O CIO centrado no cliente
Transforme os negócios e a cultura da sua organização por meio da liderança de TI.
Para interagir com seus parceiros de negócios de forma mais eficaz, os CIOs devem colocar a tecnologia de lado e se concentrar nos clientes internos e externos. Aprenda como obter consenso sobre as prioridades e definir com precisão os resultados empresariais desejados podem ajudar o diretor de tecnologia da informação a identificar lacunas e sobreposições no portfólio de TI e definir opções claras para alcançar os recursos desejados para a empresa.
Os negócios digitais agora são o novo normal
Dados recentes mostram que 82% dos CEOs implementaram um programa de transformação digital, e esse número está crescendo. Executivos e diretores de todos os setores estão buscando iniciativas de negócios digitais para ajudar a aumentar o faturamento, reduzir as vulnerabilidades aos concorrentes desordeiros e promover experiências diferenciadas para os clientes. Esse foco no mundo digital elevou a importância do CIO. Com maior escopo e impacto, o CIO de hoje tem uma função essencial na aceleração das inovações digitais conduzidas pelos negócios em toda a organização. Ao trabalhar percorrendo o caminho inverso, a partir das necessidades da empresa e dos clientes, o CIO pode integrar o departamento de TI à empresa, usando a nuvem como uma base adaptativa e ágil para os negócios digitais.
1. A transição para um líder de TI centrado no cliente
As empresas estão se tornando cada vez mais globais. Produtos e serviços estão se tornando totalmente digitais. Em meio a tudo isso, os clientes têm expectativas cada vez maiores, à medida que reconhecem o poder da informação e da escolha.
Poder acompanhar esse ritmo de mudança e, ao mesmo tempo, responder às oportunidades e obstáculos do mercado requer agilidade empresarial. Os líderes de TI que adotam uma abordagem centrada no cliente podem criar as condições para que isso possa acontecer.
Mesmo sem saber ainda, os clientes querem algo melhor, e o seu desejo de encantar esses clientes motivará você a inventar em nome deles.”
– Jeff Bezos
Coloque o cliente em primeiro lugar
Como afirmou Jeff Bezos, CEO da Amazon, os clientes estão “sempre lindamente, maravilhosamente insatisfeitos” e essa obsessão pelo cliente é essencial para empresas que querem se manter vitais e relevantes no mercado.
Para o CIO, isso significa que todas as decisões devem ser tomadas com o cliente em mente, e que o cliente está sempre mudando de ideia. Combinando um entendimento profundo do que é possível com tecnologia a um entendimento igualmente profundo dos negócios, o CIO pode ajudar a transformar como a empresa define e promove valor.
Crie alianças
A colaboração entre o CIO e outros líderes da empresa é essencial para o desenvolvimento de uma estratégia de negócios bem-sucedida, impulsionada pela tecnologia. O CIO e sua equipe de liderança devem ter um entendimento profundo das prioridades de negócios para formar uma visão do que a tecnologia pode fazer e o valor que ela pode gerar. Os diretores de tecnologia da informação que estão ligados aos negócios podem gerar resultados empresariais usando a tecnologia de forma eficiente.
O envolvimento ativo na estratégia de negócios é traduzido em melhoras diretas na performance da TI, pois permite que a eficiência tecnológica e empresarial seja medida em relação aos objetivos comuns. Alinhar as prioridades com a empresa também permite que o CIO tome decisões melhores de investimento e oferece insights sobre como os parceiros veem a função e o valor da tecnologia.
Qualquer área não alinhada representa a insatisfação do cliente. Mudar essa percepção pode exigir que o CIO mude a própria mentalidade, a mentalidade de suas equipes e a mentalidade dos parceiros de negócios.
“Permanecer na altitude correta, comunicando uma visão clara, é a tarefa número um.”
Os CIOs que estão mais próximos dos negócios podem gerar resultados empresariais usando a tecnologia de forma eficiente.”
Mude de mentalidade
À medida que interagem mais profundamente com sistema, o CIO e suas equipes identificarão oportunidades de parceira com os líderes sênior fora do departamento de TI que se envolvem mais com a estratégia digital, contratam os próprios talentos técnicos e gerenciam a própria demonstração de resultados digital.
Um CIO centrado no cliente recebe essa transição de braços abertos, buscando oportunidades de apoiar e acelerar o aprendizado digital em toda a empresa e de trabalhar de forma colaborativa com parceiros de negócios de diferentes funções a fim de definir o significado de digital para a organização.
Para atender a essa maior demanda por inovação, o CIO deve capacitar suas equipes para que encontrem novas formas de criar na empresa. Isso exige que o CIO e os líderes de TI fiquem mais à vontade com a ideia de autonomia. Em vez de definir e controlar a entrega de TI, o CIO deve dar a suas equipes um senso de propósito, fazendo com que se apropriem da experiência do cliente. “Do lado de fora, pode parecer que autonomia é ter todo mundo (ou toda equipe) fazendo o que acha melhor”, afirma Gregor Hohpe, estrategista empresarial na AWS. “Mas isso não é autonomia, é anarquia. Para chegar à autonomia, sem anarquia, você precisa de um modelo que faça a autonomia funcionar.”
Gregor descreve esse modelo como tendo dois elementos importantes. Primeiro, as equipes precisam partir de uma estratégia ou missão bem definida que permita distinguir entre o que é “bom” e que é “mal” em termos de decisões de negócios. Definir e comunicar essa estratégia e deixar, ao mesmo tempo, espaço para as decisões da equipe não é algo trivial. Portanto, as organizações que têm equipes autônomas precisam de uma liderança maior e melhor, não menor.
Segundo, as equipes precisam operar a partir de uma plataforma comum a fim de evitar diversidades desnecessárias. Plataformas na nuvem permitem que as equipes criem incríveis experiências do cliente pois possibilitam criatividade e colaboração com menor complexidade acidental.
Para alcançar a autonomia, sem anarquia, você precisa de um modelo que faça a autonomia funcionar.”
– Gregor Hohpe, estrategista empresarial, AWS
Reposicione TI
“Ao desbloquear a inovação e possibilitar a inovação acelerada, o CIO reposiciona o departamento de TI como um parceiro de negócios valioso, e não um obstáculo.”
Mudar a mentalidade dentro do departamento de TI é o primeiro passo para mudar a mentalidade fora dele.
Mentalidade de gestor
Atua na defensiva
Concentra-se no status quo
Controla custos e recursos
Coloca o foco em projetos
versus
Mentalidade de líder
Concentra-se em crescimento
Incentiva a inovação
Coloca o foco no cliente
2. Comunicação da visão
Recursos de negócios oferecidos pela TI
Agilidade
Menor tempo de introdução no mercado
Receita nova ou melhorada
P&D acelerado
Inovação
Experiências do cliente diferenciadas
Novos produtos e serviços
Expansão a novos mercados
Custo
Melhor eficiência operacional
Maior fluxo de caixa
Transparência e controle de custos
Associe a TI a valor empresarial
Os executivos de TI têm uma ampla visão dos negócios, além da capacidade e dos recursos para promover projetos de integração entre os diversos departamentos, funções e divisões. Essa posição estratégica permite que o CIO forme uma visão sobre como a TI pode proporcionar o engajamento, a competitividade e o crescimento da empresa.
A TI é algo complexo, mas a visão não pode ser: ela deve conectar a tecnologia diretamente à mudança empresarial estratégica. O CIO precisa explicar o uso de tecnologia em termos de recursos de negócios a serem entregues para reter a atenção das partes interessadas e manter sua credibilidade.
Uma estratégia de nuvem articulada com clareza deve conectar tecnologias emergentes – como IA, ML e IoT – à capacidade da empresa de entregar novos produtos, entrar em novos mercados ou melhorar a experiência do cliente.
Inovação é usar a tecnologia certa para a oportunidade de negócio certa.”
Orientar, em vez de ensinar
A visão do CIO expressa o motivo. A concretização dessa visão brota dos valores fundamentais e das barreiras de proteção sob os quais o departamento de TI opera. O CIO deve trabalhar com sua equipe para identificar e documentar esses valores, além de demonstrar como suas ações beneficiarão os clientes dentro e fora da organização. Expressar a obsessão pelo cliente dessa forma ajuda a equipe a concentrar esforços naquilo que interessa e proporciona autonomia dentro de um framework claro. As barreiras de proteção são esse framework e substituem a ideia de portões pelo foco na condução do trabalho, em vez de na interrupção do trabalho.
A importância da clareza
Uma visão clara esboça como a TI entregará valor à empresa e a seus clientes
Princípios claros guiam como a equipe trabalhará e tomará decisões
Comece pelo produto final... e percorra o caminho inverso
Na Amazon, nossa missão é ser a empresa mais centrada no cliente do mundo. Por isso, a grande maioria dos nossos roteiros de produto começa com uma declaração de valor do cliente. Escrevemos um comunicado à imprensa como se o novo recurso tivesse acabado de ser lançado no mercado, descrevendo o produto e respondendo a perguntas previstas.
Elaborar essa declaração é um exercício valioso pois enquadra a tecnologia em termos de valor ao cliente e concentra nosso foco no produto que queremos entregar, e não no que é possível com nossos recursos atuais. Em vez de ser um documento técnico cheio de jargões, essa proposta de valor de alto nível, em linguagem simples, pode ser compreendida facilmente por um público amplo. Nós nos concentramos no resultado, deixando de lado os detalhes de como chegaremos lá.A etapa seguinte é elaborar e responder as perguntas frequentes (FAQs) que supomos que as principais partes interessadas farão. A terceira etapa é escrever um manual do usuário detalhado para explicar como a solução funciona e dar ao leitor uma ideia melhor da solução ou do produto em si. O processo todo começa com o desafio ou a oportunidade do cliente e se desenrola no caminho inverso a partir desse ponto.
- Como garantimos que estamos proporcionando um benefício ao cliente?
- Como garantimos que o produto fará aquilo de que o cliente precisa?
- Como medimos o valor de cada lançamento do ponto de vista do cliente?
- Como coletaremos feedback do cliente e como responderemos a ele?
Anatomia de um comunicado à imprensa
Título
Descreve e nomeia o produto
Subtítulo
Descreve o benefício ao cliente em uma frase
Introdução
Apresenta o novo produto e descreve o que ele faz
Proposição de valor
Descreve como o produto beneficia o cliente
Recursos
Descreve entre três e cinco recursos
Lista de verificação: parceria para o sucesso
Você comunicou uma visão centrada no cliente para toda a organização e está trabalhando construtivamente com seus parceiros de negócios para oferecer constantemente soluções que geram valor? Pode ser útil considerar como as afirmações a seguir descrevem a maneira como sua equipe interage com a empresa como um todo.
| ◯ |
Nosso sistema de governança foi desenvolvido para fomentar a criação rápida de parcerias com várias unidades de negócios. |
| ◯ | Desenvolvemos um modelo operacional unificado com a equipe comercial. |
| ◯ | Temos alianças estreitas entre pares em todos os níveis da equipe. |
| ◯ | Nossa equipe tem uma declaração clara e concisa que foi compartilhada com o restante da organização. |
| ◯ | Comunicamos nossa visão de maneira proativa a toda a organização. |
| ◯ | Conduzimos sessões de análise em conjunto ao final do lançamento de cada produto. |
| ◯ | Nossas equipes têm autonomia e autoridade sobre seu trabalho. |
| ◯ | Acreditamos que boas ideias podem vir de qualquer lugar. A inovação não está limitada a funções específicas, mas é responsabilidade de todos, nos vários departamentos e divisões. |
| ◯ | Adaptamos cedo e regularmente, lançando produtos de viabilidade mínima para testar nossas suposições. |
| ◯ | Temos líderes executivos que entendem e apoiam nossos objetivos. |
3. Criação de um modelo operacional compartilhado
Construa uma base para a maturidade digital
Ao se concentrar na aplicação da tecnologia em torno das necessidades do cliente, o CIO ajuda a fomentar mudanças contínuas na cultura à medida que a empresa reconhece o impacto da TI na criação de uma organização mais ágil. Essa é uma jornada progressiva em direção àquilo que a revista MIT Sloan Management Review descreve como “maturidade digital”.
Um modelo operacional compartilhado construído na nuvem é um componente essencial da maturidade digital, pois reduz ou elimina o trabalho de baixo valor, cria flexibilidade nas despesas operacionais e libera a equipe de TI para buscar níveis de colaboração novos e mais profundos com seus parceiros de negócios.
Alinhe recursos, processos e equipes
Os CIOs conhecem bem os problemas que surgem quando o modelo operacional da empresa e o modelo operacional de TI não estão fortemente alinhados. Antigamente, as empresas se concentravam em entregar produtos aos clientes, enquanto que a TI de concentrava em entregar recursos tecnológicos e excelência operacional. O problema com essa abordagem era que cada grupo trabalhava para alcançar objetivos diferentes e as equipes de negócios e de TI comandavam trechos diferentes da cadeia completa de valor que transformava ideias em produtos.
4. Mudança para a visão de produto
Muitos líderes de TI passam boa parte da sua carreira planejando, executando e gerenciando projetos. A visão de produto é uma mudança em abordagem, parceria e estrutura de equipe que permite à organização de TI de concentrar nos resultados para o cliente.
A visão de projeto tradicional funciona assim:
- Alguém na empresa tem uma ideia.
- Um caso de negócios é criado para financiar a ideia.
- A ideia é financiada e priorizada, e uma equipe se organiza para trabalhar no projeto.
- O líder de TI reúne uma equipe, define o escopo, concorda em um prazo, elabora um plano e conclui o projeto.
- Eles analisam se o prazo foi definido com precisão, se o projeto foi concluído no tempo esperado e se ficou dentro do orçamento.
- O trabalho passa para o pessoal do suporte e a equipe de trabalho é dissolvida.
Uma abordagem de projeto que traz equipes para o trabalho aumenta a dívida técnica, pois a experiência e o conhecimento que a equipe adquiriu terão que ser reaprendidos por quem quer que seja responsável pela próxima atualização ou melhoria. Essa troca de equipe também pode afetar a parceria com o cliente.
Passar da visão de projeto para a visão de produto é um passo fundamental rumo a uma abordagem centrada no cliente.”
Equipes com foco no produto
“A visão de produto, por outro lado, é fundamentalmente diferente, porque está voltada para o resultado, enquanto a visão de projeto está voltada para a produção.”
Ao se concentrar nos resultados, o CIO naturalmente se concentra no cliente. Essa postura remove as limitações de um plano na organização e, em vez disso, permite que a equipe trabalhe com hipóteses e experimentos, aprendendo e se adaptando como necessário. A equipe pode confiar em seus valores fundamentais e suas barreiras de proteção para guiar as decisões e manter todos focados no desafio do cliente que estão tentando resolver.
Quando as equipes têm uma visão de produto, nós trazemos o trabalho para elas. Em vez de trazer a equipe para o trabalho, traga o trabalho para a equipe.
As equipes recebem uma missão, e o CIO as capacita para que decidam como realizá-la. Elas se apropriam dos projetos e os executam como se fossem uma pequena empresa. Equipes de desenvolvimento com foco no produto são livres para se concentrar na entrega de resultados, sem ter que se ocupar com a plataforma ou com governança. Elas testam e fazem iterações, medindo seu êxito com base nos resultados e no valor empresarial que o produto gera. O trabalho é iterativo porque há sempre melhorias a fazer e novos conceitos a explorar.
Projetos criam problemas
1. Transferências de tarefas
2. Recursos adicionais
3. Troca de tarefas
4. Reaprendizado
5. Defeitos
6. Atrasos
7. Trabalho parcialmente concluído
versus
Produtos criam valor
- Conhecimento mais profundo sobre o assunto
- Maior produtividade e rendimento
- Melhor qualidade
- Conexão mais forte com o impacto no trabalho e nos negócios
- Redução de riscos por meio de iterações
- Maior inovação
Crie produtos mínimos adoráveis
“Produto mínimo adorável” – o MLP é o novo MVP
- Atualizações pequenas e frequentes
- Movido por ciclos de pequenos financiamentos como em uma startup
- Cada lançamento gera novo valor
- O valor empresarial é medido após cada lançamento
Com lançamentos menores e mais frequentes, a equipe de TI pode entregar produtos alinhados com as necessidades dinâmicas do cliente. A iteração rápida ajuda a equipe a confirmar que o produto está no caminho certo e que levará ao resultado desejado. Isso ajuda a priorizar o trabalho: qualquer componente que for além daquilo que o cliente de fato quer será uma despesa adicional. Essa é a arte de maximizar o trabalho que não é realizado.
Qualquer componente que for além daquilo que o cliente de fato quer será uma despesa adicional.”
5. Criação de uma cultura centrada no cliente
Dois elementos essenciais para promover uma mudança sustentável são: focar em diversidade e aceitar o fracasso. A diversidade de pensamentos cria um ambiente que desafiará o status quo e a aceitação do fracasso reduz o risco de tentar novas ideias.
“Liderar significa remover as barreiras e os obstáculos para sua equipe. Em vez de governar e controlar, você cria barreiras de proteção ao redor do espaço no qual a equipe opera.”
Guie a equipe ao longo da mudança
O CIO pode guiar a organização ao longo do processo de mudança liderando pelo exemplo, em vez de simplesmente comandar. Criar um modelo centrado no cliente com os parceiros de negócios incentiva a equipe de TI a fazer o mesmo e assumir uma postura de empatia com os desafios de outras áreas da empresa dá à equipe permissão para ter a mesma compreensão. Líderes coerentes e focados podem inspirar grandes mudanças em toda a empresa.
Reflita a diversidade dos seus clientes na força de trabalho
Os princípios e ações de diversidade e inclusão são essenciais para criar equipes de alto desempenho centradas no cliente. Cultivar a diversidade é uma estratégia poderosa na era digital. Criar uma equipe que reflete com precisão a amplitude da base de clientes de uma empresa gera melhores insights em termos de produtos e soluções, pois culturas de trabalho inclusivas e diversificadas mantêm um nível mais elevado de inovação. Segundo um estudo de gerenciamento de talentos da Bersin/Deloitte, as empresas mais avançadas na escala de maturidade de diversidade e inclusão – “empresas que veem liderança e inclusão como uma característica de sua estratégia de talentos” – têm probabilidade 1,8 vez maior de estarem prontas para a mudança e probabilidade 1,7 maior de serem líderes de inovação nos seus mercados.
Muitas vezes, o melhor talento surge onde menos se espera. Particularmente no clima atual, onde é difícil atrair e reter talentos em tecnologia, o CIO deve buscar qualidades, não apenas habilidades. Não há substituto para a curiosidade, para o desejo de construir (e de quebrar) coisas ou para uma cultura verdadeiramente centrada no cliente.
Obviamente, ninguém quer fracassar. Mas, para inventar algo de fato novo, você precisa ter a disposição de assumir riscos controlados e aceitar o fracasso como parte do processo.
Aceite as lições ensinadas pelo fracasso
O fracasso raramente é visto como algo positivo ou aceitável. Mas o fracasso dá as melhores lições. Ele ensina mais que o sucesso e deixa lembranças mais marcantes.
Equipes que temem cometer erros evitam assumir riscos e, com isso, sustentam o status quo. O fracasso instiga a inovação. A curiosidade alimenta a descoberta. Criar uma cultura de inovação traz momentos de fracasso. Lidar com o fracasso é um ato de equilíbrio: o CIO precisa criar um ambiente no qual é seguro fracassar e, ao mesmo tempo, saber quando intervir.
A base tecnológica certa fomenta iniciativas de negócios digitais precisamente porque reduz o custo do fracasso. Um modelo operacional eficaz na nuvem permite a experimentação segura e de baixo custo. As ideias podem ser exploradas, sendo descartadas se falharem ou ampliadas se forem bem sucedidas.
Não é fácil falar em fracasso, mas as equipes precisam saber que fracassar não é um problema e ajudar a encontrar as lições quando algo dá errado. Obviamente, ninguém quer fracassar. Mas, para inventar algo de fato novo, você precisa ter a disposição de assumir riscos controlados e aceitar o fracasso como parte do processo. Uma das coisas que mais gosto no meu trabalho na Amazon é que temos uma cultura que de fato aceita o fracasso e o valor da lição aprendida.
Lista de verificação: a cultura da sua equipe de TI
Suas equipes têm a tecnologia, os processos e o apoio de que precisam para gerar valor para o cliente, usando tudo aquilo que a transformação digital oferece? Quantas destas afirmações descrevem sua equipe?
| ◯ | Temos uma declaração de valor do cliente e sempre começamos a trabalhar no sentido inverso, começando pelo cliente. |
| ◯ | Nosso roteiro de desenvolvimento é definido pelas necessidades dos clientes, tanto internos como externos. |
| ◯ | Vemos o fracasso como parte necessária da inovação; começamos com pouco, experimentamos e fazemos iterações contínuas. |
| ◯ | Praticamos o desenvolvimento contínuo, em vez de aderir a um escopo e uma programação predefinidos. |
| ◯ | Fornecemos feedback frequente ao final de cada sprint. |
| ◯ | Em vez de usar processos manuais, automatizamos o máximo possível. |
| ◯ | Analisamos as tendências externas e exploramos os dados para aprofundar a business intelligence; acompanhamos as mudanças constantes. |
| ◯ | Cada equipe tem acesso à infraestrutura de nuvem sob demanda e no modo de autoatendimento. |
| ◯ | Nossos desenvolvedores compreendem a operação cotidiana dos serviços que criam e são responsáveis por ela. |
Conclusões
Conforme as expectativas do cliente em termos de valor e experiência aumentam, as empresas precisam garantir que são ágeis o suficiente para se manter à frente das forças de ruptura. O CIO tem um papel integral na evolução da cultura, do modelo operacional e da base dos negócios digitais na organização como uma maneira de permitir a inovação sustentada.
Miriam McLemore, diretora de estratégia empresarial da AWS
Como estrategista empresarial na AWS, Miriam McLemore tem o compromisso de mostrar a líderes sênior, membros do conselho e reguladores por que fazer a transição para a AWS é uma estratégia inteligente e segura que pode transformar positivamente suas empresas. Antes de se juntar à AWS, Miriam foi diretora de informações na equipe corporativa da The Coca-Cola Company.