Nuvem para diretores executivos:

As organizações de maior sucesso estão desafiando seus concorrentes e explorando novos mercados ao inovar com mais rapidez e eficiência. Para ser verdadeiramente inovadora como uma empresa, ou mesmo se tornar uma disruptora digital ou de IA generativa, é necessário explorar o campo, compreender as necessidades dos clientes e responder com uma agilidade sem precedentes, baseando-se em dados e em anedotas. A capacidade de inovação de uma empresa não depende somente da adoção de tecnologia, mas da combinação adequada entre pessoas, processos e tecnologia. Para ser um diretor executivo inovador, é necessário superar desafios organizacionais em quatro áreas: cultura, competências, organização e dados. Ao acertar nesses aspectos, será possível utilizar de forma eficaz tecnologias como computação em nuvem, machine learning e IA generativa para inovar em grande escala.

Quando se trata de disrupção nos negócios, os especialistas sugerem que a experiência de passar por uma disrupção é difícil de perceber. “Analisamos 3.600 empresas. Casos famosos de empresas ou setores desaparecendo completamente em decorrência de ruptura são na verdade bem raros”, afirma Omar Abbosh, CEO da divisão de Mídia e Tecnologia da Accenture. “Muito mais comum é o que chamamos de ruptura sob pressão, na qual os fluxos de lucros das empresas são espremidos ao longo do tempo... E esse é um grande problema porque, na verdade, parece normal.”

Apesar do receio dos diretores executivos em relação ao surgimento de disruptores em seus setores, é mais prudente focar na prontidão da organização para responder às mudanças nas expectativas dos clientes, que são impulsionadas por novas experiências criadas de forma externa ao setor principal da empresa. Identificamos três níveis de inovação que ajudam as empresas a avançar e se manterem competitivas:

1. serviços progressivamente melhores (o essencial),
2. novos criadores de valor que preenchem lacunas (ao abordar problemas do mercado),
3. e experiências completamente novas para os clientes por meio do uso de novas tecnologias (ofertas inesperadas), que podem conduzir a novos modelos de negócios.

Esses são os tipos de inovação que concedem às empresas vantagens sustentáveis, participação de mercado e fidelização dos clientes. Em cada caso, o tempo que sua empresa demora para gerar valor e para realizar experimentos são as principais métricas que preveem o sucesso dos negócios.

Para muitas empresas, o termo “transformação digital” se tornou sinônimo de atualizações tecnológicas, como a migração para a nuvem. Entretanto, com frequência, não ocorre uma verdadeira transformação de negócios que faça uma diferença significativa para os clientes.

Para os diretores executivos, isso significa reconhecer que a transformação digital não é apenas uma atualização tecnológica, mas uma iniciativa estratégica para expandir os negócios e superar a concorrência. Impulsionar o crescimento envolve aproveitar a tecnologia para aumentar a receita, explorar novos mercados e melhorar a experiência dos clientes por meio de produtos e de serviços inovadores em áreas como IoT, comércio social ou IA generativa. Ao mesmo tempo, obter uma vantagem competitiva requer o uso de ferramentas avançadas para melhorar a eficiência operacional, tomar decisões orientadas por dados e responder às mudanças do mercado com rapidez. Ao se concentrar nessas duas metas, os diretores executivos podem assegurar que não apenas acompanham os avanços do setor, mas também estabelecem as bases para um sucesso contínuo e para a liderança de mercado.

Para conduzir uma transformação digital, é necessário apoiar muito a inovação, e grande parte dela é orientada por software. O ritmo de desenvolvimento de produtos físicos é relativamente lento. Portanto, os processos de desenvolvimento existentes tendem a ser vagarosos. “Se você executar sua inovação de software no mesmo modelo tradicional, como um ciclo de inovação do produto físico, você vai ficar para trás.” Os vencedores da transformação digital inovaram rapidamente para personalizar as experiências dos clientes, controlar análises dos clientes, gerenciar novos canais diretos com seus clientes e acolher mudanças rápidas. Eles utilizaram a computação em nuvem para oferecer suporte a um grande aumento na escala e no alcance global de suas operações. Eles armazenam os dados empresariais críticos na nuvem, o que possibilita o desenvolvimento rápido de aplicações de IA generativa em nível empresarial.

Os valores, os comportamentos e as normas profundamente enraizados da cultura organizacional podem ser barreiras significativas à transformação digital necessária para a inovação. Essa resistência decorre da aversão ao desconhecido, da preferência por manter processos estabelecidos e da falta de literacia digital e em dados entre os colaboradores. Quando a cultura organizacional é rígida e resistente à mudança, isso impede a inovação e a adaptação, dificultando a implementação eficaz de iniciativas digitais. Essa inércia cultural conduz à perda de oportunidades, à redução da competitividade e ao fracasso em atender às crescentes expectativas dos clientes em um mercado cada vez mais digital. Portanto, abordar as barreiras da cultura é fundamental para as organizações que desejam prosperar na era digital, pois possibilita transições mais tranquilas, promove uma mentalidade de melhoria contínua e desbloqueia todo o potencial das ferramentas digitais para impulsionar o sucesso dos negócios.

A escassez de competências impede a adoção de tecnologias. À medida que o ritmo dos avanços tecnológicos aumenta, não é prático pensar nas competências como ativos fixos adquiridos como parte da formação de uma equipe de projeto baseada em uma tecnologia específica. As competências tecnológicas são continuamente desenvolvidas por equipes de desenvolvedores que exploram novas tecnologias à medida que elas emergem e evoluem. Os líderes devem incentivar uma cultura de “organização de aprendizado”, em que novas ideias são exploradas e compartilhadas como uma prática habitual. Para que a cultura de aprendizado seja eficaz, os líderes oferecem incentivos que encorajam os funcionários a aprender novas competências e a permanecer na organização à medida que adquirem mais experiência. Com o rápido avanço da IA generativa, ter competências nessa área se tornou particularmente valioso. Isso inclui compreender o treinamento de modelo de IA, a manipulação de dados e a implantação de soluções orientadas por IA. Uma abordagem prática pode ser a criação de um programa de incentivo a competências, em que tecnologias específicas com alta demanda, como a IA generativa, estejam vinculadas a bônus contínuos para as pessoas que têm ou adquirem essas competências.

De acordo com a Accenture*, 94% das pessoas pertencentes à diretoria executiva afirmam que o modelo operacional coloca em risco o crescimento e o desempenho de suas organizações. Como consequência, as organizações líderes migraram de equipes de projeto tradicionais para pequenas equipes de produto multifuncionais em suas organizações digitais. Esta é uma mudança crítica que reflete a nova realidade dos negócios: os produtos devem evoluir continuamente para permanecerem relevantes.

A função de uma equipe de desenvolvimento é ser responsável pela melhoria contínua do seu produto. Não existe uma razão técnica para que serviços de software não possam ser atualizados várias vezes ao dia. Em organizações tradicionais, demora um tempo considerável para transferir produtos das equipes de desenvolvimento para as equipes de operações (frequentemente terceirizadas). O DevOps é um modelo organizacional em que as equipes de produto desenvolvem e, em seguida, executam o que desenvolveram. O diretor de tecnologia da Amazon, Werner Vogels, chama isso de “execute o que você programou”. Na maioria das empresas, existe uma separação entre o negócio e a organização de desenvolvimento, o que não ocorre nas organizações digitais. Por exemplo, cada equipe na Amazon Web Services (AWS) é responsável por seu próprio roteiro, desenvolve seu próprio serviço e o opera. As equipes recebem alocação de funcionários, orçamento e metas de crescimento, e operam como uma unidade relativamente autônoma. Essas são equipes pequenas e localizadas em conjunto, conhecidas como “equipes de duas pizzas.” Os grupos de equipes intimamente relacionadas se reportam a um gerente geral, que é responsável pelo roteiro combinado do produto, desenvolvimento e operações, alocação de recursos e criação de novas equipes conforme necessário. Um benefício adicional das equipes baseadas em produtos é que elas gerenciam naturalmente o próprio débito técnico em vez de acumulá-lo, e não criam o tipo de dependência operacional que ocorre quando um projeto é entregue por uma equipe que se desloca imediatamente para outros projetos.

Os dados e a tomada de decisões orientada por dados podem representar obstáculos para a transformação digital se as organizações carecem de literacia em dados e da infraestrutura necessária para utilizar os dados de maneira eficaz. Sem uma base sólida em literacia em dados, os colaboradores podem ter dificuldade em interpretar os dados corretamente e tomar decisões informadas, resultando em desconfiança nas estratégias orientadas por dados. Isso se torna ainda mais crítico no contexto da IA generativa, em que a qualidade e a compreensão dos dados são fundamentais. As organizações nativas em IA generativa, que são proficientes no uso de técnicas avançadas de dados, podem ultrapassar organizações tradicionais ao desenvolver soluções inovadoras e casos de uso com rapidez. Se uma organização não conseguir cultivar a literacia em dados e integrar a tomada de decisões orientadas por dados em sua cultura, ela corre o risco de ficar atrás dos concorrentes, desperdiçar o potencial transformador da IA generativa e, por fim, perder sua vantagem competitiva em um ambiente de negócios orientado por dados. Consequentemente, melhorar a literacia em dados e promover uma cultura que adote insights orientados por dados são essenciais para desbloquear todo o potencial da transformação digital e das tecnologias de IA generativa.

Adotar uma estratégia que prioriza a nuvem é fundamental para as organizações que desejam permanecer ágeis e escaláveis no atual ambiente de negócios em constante mudança. Ao utilizar os serviços em nuvem, as organizações podem desenvolver, implantar e gerenciar aplicações e modelos de IA com rapidez, além de processar grandes volumes de dados e oferecer suporte para analytics em tempo real, sem as restrições da infraestrutura on-premises tradicional. Ao aproveitar os serviços nativos da nuvem, as organizações têm acesso a ferramentas de última geração para desenvolver, treinar e implantar modelos de IA generativa. Isso não apenas acelera o tempo de entrada no mercado para soluções inovadoras, mas também assegura que o negócio possa escalar globalmente de maneira eficiente para atender à crescente demanda e às novas oportunidades.

A integração de analytics baseadas em IA por meio de ferramentas na nuvem está transformando a maneira como as organizações tomam decisões. Ao aproveitar a potência da IA generativa, as empresas podem extrair insights acionáveis de seus dados, prever tendências de mercado, otimizar cadeias de suprimentos e oferecer experiências personalizadas aos clientes. A capacidade da nuvem de processar e analisar dados em tempo real possibilita que as empresas respondam rapidamente a mudanças no mercado, no comportamento dos clientes e nas dinâmicas operacionais. Esse processamento de dados em tempo real garante que as decisões sejam baseadas nas informações mais atuais e relevantes, proporcionando à empresa uma vantagem competitiva significativa em um mercado dinâmico.

Para aproveitar verdadeiramente os benefícios das tecnologias de nuvem e de IA, é fundamental cultivar uma cultura de inovação e de aprendizado contínuos. As organizações devem incentivar uma mentalidade de aprendizado, em que os funcionários são motivados a explorar e experimentar novas tecnologias. Fornecer treinamento e recursos abrangentes ajuda a desenvolver expertise em computação em nuvem e em IA generativa, além de capacitar as equipes a impulsionar a inovação internamente. Implementar programas de incentivo que recompensam colaboradores por contribuir com ideias inovadoras e implantar soluções baseadas em IA com êxito pode cultivar ainda mais essa cultura. Promover a colaboração multifuncional garante que diversas perspectivas sejam consideradas, resultando em soluções mais robustas e criativas. Com a incorporação dessas práticas na estrutura organizacional, as empresas podem apoiar a inovação e a adaptabilidade a longo prazo.

Existem muitas mudanças necessárias para conduzir uma transformação digital ou uma migração para a nuvem e para adotar novas tecnologias em geral, mas o fator de sucesso mais importante é que a inovação rápida é viabilizada por meio de mudanças em muitos pequenos incremento em uma organização baseada em produtos que se concentra na redução do tempo para alcançar valor.

* COVID-19: Busting the myths of agile transformation