O estrategista empresarial da AWS, Mark Schwartz, e o líder de tecnologia empresarial do Reino Unido, Paul Hannan, compartilham suas principais dicas para ingressar em uma transformação para a nuvem bem-sucedida. Com base em sua experiência em treinar empresas por meio de diversas jornadas de adoção e transformação na nuvem, Mark e Paul discutem a importância de confiar em seu pessoal e adaptar sua cultura.
Quando Mark Schwartz se tornou CIO dos Serviços de Cidadania e Imigração dos EUA (USCIS) no Departamento de Segurança Interna em 2010, assumindo o comando de 2.000 pessoas e um orçamento anual de 600 milhões USD, ele se perguntou como ele poderia fazer uma organização tão grande se mover.
“O departamento de TI estava fazendo lançamentos para produção em um ciclo de 18 meses, o programa de transformação já havia gasto cerca de 1 bilhão USD em um esforço de software que até então não havia produzido resultados e existia um outro projeto no qual, nos quatro anos anteriores, 21 pessoas não tinham feito nada além de reunir pilhas de documentos. Seria justo dizer que era uma organização de baixa frequência, aquela em que a mudança acontece muito lentamente”, disse Schwartz a uma audiência de executivos no AWS Summit de maio em Londres.
Isso simplesmente não era bom o suficiente para uma organização que muitas vezes é obrigada a responder com velocidade precipitada às mudanças de políticas apressadamente anunciadas por seus chefes políticos.
Mas a mudança foi feita. No momento de sua saída em 2017 para se tornar estrategista empresarial na AWS e um aclamado autor de estratégias de negócios, Schwartz e sua equipe haviam supervisionado uma transformação notável no USCIS. “Alguns dos nossos sistemas estavam sendo implantados em produção três ou quatro vezes por dia, em vez de uma vez a cada ano e meio. Criamos equipes de resposta rápida que pudemos colocar em campo por todo o país e estávamos organizando hackathons que sempre acabavam produzindo novas aplicações. E, se conseguirmos fazer isso no Departamento de Segurança Interna, você também pode”, disse ele.
Mesmo equipes com os processos mais trabalhosos imagináveis poderiam ser transformadas de bloqueadoras em facilitadoras de agilidade.
De acordo com Schwartz, a implantação de tecnologias de nuvem é a parte fácil, mas cuidado com a “paralisia de análises”. “É simples usar seu cartão de crédito e ativar algumas máquinas virtuais na nuvem”, disse Schwartz. Mas, quando você está selecionando tecnologias de desenvolvimento, pessoas apaixonadas defendendo diferentes plataformas de desenvolvimento de software, mas muito semelhantes em essência, podem ser um grande impedimento com “paralisia de análises”. Isso representa um enorme esgotamento de tempo e recursos. A resposta? “Não permita que isso aconteça. Vire uma moeda e siga em frente. Você tem coisas mais importantes para fazer.
“É no lado do processo em que as coisas começam a ficar realmente complicadas. O USCIS, por exemplo, tinha processos burocráticos demorados em quase todas as áreas: aparentemente portões, verificações e exigências intermináveis de documentação. Porém, Schwartz descobriu que mesmo equipes com os processos mais trabalhosos imagináveis poderiam ser transformadas de bloqueadoras em facilitadoras de agilidade. O truque é definir as metas certas e, em seguida, dar às equipes a liberdade criativa para sugerir como alcançá-las. “Por exemplo, tínhamos uma organização de garantia de qualidade (QA) que se viam como responsável por preservar a qualidade, impedindo que os sistemas entrem em produção. O chefe da QA chegou até mesmo a se apelidar de estraga prazeres.”
Claramente, isso ia ser um problema. A equipe de controle de qualidade era apaixonada pela qualidade, mas, para eles, isso significava exigir resmas de documentação preenchida com o máximo de detalhes possível, seguido por testes extensivos. Isso significava que seria impossível alcançar tempos cada vez mais rápidos para a entrega. Então, Schwartz mudou os objetivos e parâmetros do QA. Primeiro, ele disse que a documentação agora deve ser a mais curto possível para transmitir as informações necessárias. “Então eu disse que o trabalho deles não era impedir que sistemas de baixa qualidade entrassem em produção, mas sim garantir que tudo fosse construído para alto nível de qualidade para começar”, disse ele.
Qual é o segredo dos bons líderes?