Inovar diante das dificuldades

As crises nos levam de volta para as nossas zonas de conforto. E estamos enfrentando uma crise global como nenhuma outra na história recente. Em resposta, muitas empresas estão preservando o capital e correndo para proteger o que parece ser seus “negócios principais”. Na melhor das hipóteses, a maioria está optando por ajustes modestos e mudanças incrementais. Planos de inovação estão sendo deixados de lado, pois esforços desse tipo são considerados mais apropriados para cenários mais favoráveis. Porém, o imperativo da inovação continua, e aqueles que inovarem agora prosperarão na recuperação.

Primeiro, vamos fazer uma viagem pela estrada da memória recente. Durante a crise financeira global de 2007 e 2008, quando muitos estavam preocupados com o futuro da indústria de turismo e hotelaria, surgiram inovações em modelos de negócios, envolvimento com os clientes e tecnologias para criar o mercado que temos hoje. O Airbnb foi lançado em agosto de 2008, o Uber em março de 2009, seguidos pelo Square mais tarde naquele ano. Em 2010, podíamos usar nossos iPhones de terceira geração para realizar negócios que nem sequer eram possíveis quando o primeiro modelo havia sido lançado três anos antes.

Porém, essas empresas eram startups com pouco em jogo e tudo a ganhar. O que uma empresa estabelecida deve fazer? Segundo um artigo da Harvard Business Review intitulado “Roaring out of Recession”, apenas 9% das empresas estabelecidas saíram mais fortes da grande recessão, enquanto 17% faliram, e o restante teve um desempenho praticamente igual a antes da recessão. Então, o que essas 9% fizeram de maneira diferente? Elas “reduziram os custos seletivamente, concentrando-se mais na eficiência operacional do que as suas rivais, até mesmo em termos de fazer investimentos relativamente abrangentes no futuro por meio de gastos com marketing, pesquisa e desenvolvimento e novos ativos”.

Nesta pandemia, as empresas estão sendo assoladas por desafios, mas também rodeadas de oportunidades. Para prosperar, as empresas vão ter de fazer (ainda) mais com (ainda) menos. A abordagem da Amazon em relação à inovação é uma maneira de enfrentar o desafio e pode ter elementos úteis para outras pessoas no clima atual. Pela nossa experiência, inovar com sucesso depende de determinar rapidamente onde inovar, em que solução se concentrar e como desenvolver.

Para determinar em que áreas inovar (o “espaço de inovação”), é essencial diferenciar rapidamente entre portas de via única e de duas vias. Portas de mão única são aquelas decisões difíceis de desfazer, que afetam a vida e a saúde, grandes investimentos de capital ou decisões que podem prejudicar a confiança dos clientes. Mesmo neste clima atual, essas decisões devem ser cuidadosamente ponderadas. Por outro lado, as portas de duas vias são fáceis de transitar e oferecem um grande potencial de aprendizagem: mais ao fazer do que por análises mais aprofundadas. A presente crise deve encorajar os líderes a passar pela porta de duas vias e conferir o que pode estar do outro lado. De forma mais direta, se a sua equipe está motivada a experimentar, o custo é baixo e há chances de aprender, então por que não experimentar?

Quando você tiver determinado onde pretende inovar, é mais importante do que nunca investir nas inovações certas. Mover-se rápido também pode significar avançar na direção errada caso você cometa um erro logo no início. Na Amazon, nós nos concentramos incansavelmente no nossos clientes finais para orientar nossa inovação. Em sua carta de 2016 aos acionistas, o fundador e CEO da Amazon, Jeff Bezos, disse: “Mesmo que ainda não saibam, os clientes querem algo melhor, e o seu desejo de agradá-los motivará você a inventar em nome deles”.

Então, praticamente, faça a si mesmo algumas perguntas de sondagem. Primeiro, quem é o cliente? Não se trata de um segmento de pessoas ou um personagem genérico que poderia ser cliente de qualquer um. Quem é ele de fato? Em seguida, qual é o problema ou a oportunidade mais urgente do cliente? Novamente, seja específico. Dado o desafio já imenso de inovar com sucesso, suas chances de resolver dois ou mais problemas ao mesmo tempo são quase inexistentes. Escolha apenas um e concentre-se nele. Observe que você ainda nem pensou em uma solução. Está apenas compreendendo, criando empatia e fazendo considerações.

Então, considerando esse cliente com o problema, ou oportunidade, especifico, como você pode encantá-lo? Você entra em um processo de iteração. Esboce uma solução e (novamente sendo específico) descreva qual seria o principal benefício ou oportunidade que você identificou primeiro para esse cliente. Você o encantou? Talvez não. Isso significa que a solução ainda não está certa? Provavelmente. Ou talvez, apenas talvez, você tenha aprendido algo novo sobre o cliente analisando seu perfil e seu problema e, portanto, precise voltar à etapa anterior.

Finalmente, você consegue reunir tudo: um cliente, um problema e uma solução. Na Amazon, a próxima etapa do nosso processo é produzir três documentos. Primeiro, escrevemos um press release como se o produto ou serviço tivesse sido lançado. Isso ajuda a enquadrar o problema em questão. Nós nos concentramos na necessidade do cliente, e não em concorrentes ou lucros. Temos o cuidado de não usar o jargão do setor, e todos devem ser capazes de compreender isso. Esse documento de uma página é complementado por um documento de “Perguntas frequentes” no qual listamos todas as perguntas que um cliente ou as partes interessadas internas possam ter e, em seguida, fornecemos respostas para cada uma delas. Ele aguça as ideias e economiza tempo, pois um só documento deve responder às perguntas do leitor. Ele se chama PR-FAQ, e é o documento que sustenta todas as inovações na Amazon. Ele orienta nossa experimentação, que é o que vem em seguida.

Para experimentação ágil, especialmente agora, você precisa arcar com os custos da inovação. Isso significa tornar a experimentação rápida e fácil usando ferramentas, automação e desenvolvimento ágil para criar, validar, testar, escalar ou abandonar rapidamente os experimentos. Isso significa construir e usar serviços em que você paga apenas pelo que usa, e não pela capacidade que acaba ficando ociosa. E isso também significa que, depois de ter um vencedor, você pode escalar de maneira segura e confiável para todos os seus clientes de uma só vez, sem planos de implantação extensos e dispendiosos. Com isso em vigor, apenas o orgulho de alguém está em jogo quando um experimento não dá certo. Porém, você pode assimila as lições ricas obtidas a baixo custo e passar para o próximo projeto.

Não há uma maneira infalível de inovar, mas você pode melhorar suas chances de sucesso. Como disse Jeff Bezos em sua carta de 2015 aos acionistas, “Considerando uma chance de 10% de uma compensação 100 vezes maior, você sempre deve fazer essa aposta. Porém, você ainda estará errado nove em cada dez vezes”. Mesmo assim, fazer essas apostas é crucial, pois os “grandes vencedores estão dispostos a pagar por várias experiências”. Analisando a situação mundial agora, nunca houve um momento em que isso fosse mais verdadeiro.