신뢰의 문화를 통한 혼란 극복

Chris Hennesey(00:06):
저는 현재 경기 침체기를 겪고 있는 고객들에게 특히 디지털 트랜스포메이션을 통해 관련 커뮤니케이션과 변화 관리의 수준을 높이도록 적극 권장합니다. 앞으로 역량을 어떻게 발전시켜 나가야 할지 잘 몰라 걱정하는 분들이 많기 때문입니다. 기업으로서 여러분이 하는 일의 의도와 목적을 더 많이 커뮤니케이션할수록 사람들이 정말 궁금해 하는 미래에 대한 비전을 더 효과적으로 제시할 수 있습니다. 한 발 물러서야 할 상황인 경우에도 마찬가지입니다. IT 개발 역량을 확대하는 동시에 운영 효율성도 높이려는 회사가 많습니다. 그래서 운영자들은 그렇게 되면 본인의 미래에는 어떤 영향이 있을지를 우려하고 있죠. 우선은 기업들이 그러한 변화를 통해 이루고자 하는 여러 목표 간의 균형을 잘 맞추어야 한다고 생각하지만, 혁신을 진행 중인 여러 고객 사례를 보면 리드 타임을 충분히 두고 그들과 솔직하게 직접 소통하는 패턴이 매우 효과적이었습니다.

Mark Schwartz(00:53):
소위 프로즌 미들이라고 하는 경직된 중간 관리자급에 대해 많이들 이야기하는데요. 중간 관리자들은 어떻게 해도 절대 변하지 않을 것이라는 거죠. CIO들로부터 그런 말을 많이 듣는데, 이런 문제가 나타나는 이유 중에는 말씀하신 커뮤니케이션과도 관련이 있다고 생각합니다. 이에 대해 답해 주시겠습니까? 이에 대해 어떻게 생각하세요?

Jake Burns(01:18):
프로즌 미들이 존재할 수 있다고 생각합니다. 마찬가지로 프로즌 톱(frozen top)과 프로즌 바텀(frozen bottom)도 있을 수 있죠. 그렇죠? 그런 모든 사례를 보았지만, Chris가 커뮤니케이션에 대해 말한 요점에는 저도 100% 동의합니다. 여기서 중요한 점은 아무 커뮤니케이션이 아니라 특정한 유형의 커뮤니케이션에 집중해야 한다는 것입니다. 특정한 유형의 신뢰 관계에 집중하듯이 말이죠. 저는 사람들이 리더를 신뢰하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 하지만 신뢰를 얻기 위해서는 리더가 최대한 선의로 사람들을 대하는 것만으로는 부족합니다. 뭐, 신뢰라고 하면 우리는 보통 그런 걸 떠올리긴 하죠. 리더가 나를 해고하지 않을 것이라는 믿음 같은 거요. 하지만 역량에 대한 신뢰도 있습니다.

(01:53):
이 사람은 우리를 이끌만한 충분한 역량을 가졌고, 성과를 계속 이어갈 만한 사람이며, 혁신 과정을 잘 이끌어 성공한 미래를 열어줄 만한 사람이라는 신뢰가 있어야 한다는 말입니다. 변화를 성공적으로 이루어내려면 지금까지와는 다른 유형의 리더가 필요하기 때문입니다. 그렇죠? 이 두 가지 측면 모두에서 신뢰를 갖는 것이 중요합니다. 따라서 커뮤니케이션할 때는 이러한 혁신이 끝나면 앞으로 팀원들의 커리어가 어떻게 변화하게 될지를 잘 알려주어야 합니다. 팀원들을 모두 해고하지 않고 그대로 함께 갈 계획이라면, 그러한 점을 분명하게 알리고 이러한 혁신을 진행하는 이유도 전달해야 합니다. 예를 들면 현재 팀원들을 그대로 유지하는 이유는 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 업무를 해낼 수 있도록 재교육을 실시할 계획이기 때문이라고 말할 수 있겠죠.

(02:37):
그렇죠? 전형적인 사례로, 서버를 랙킹하고 스태킹하는 직원이 아무 생각 없이 기계적으로 작업하면서 휴가만 기다리며 그저 시간을 보내는 경우를 들 수 있습니다. 그렇게 세월을 보내다 비즈니스 부문에 좀 더 가까운 클라우드 엔지니어가 되죠. 이 직원들은 실제로 무언가를 만들어내는 사람들입니다. 훨씬 더 보람을 느낄 만한 직업이고 큰 꿈을 꿀 만한 커리어를 가졌다고 할 수 있습니다. 시장에서 더 많은 가치를 창출하고 전반적으로 더 보람 있는 업무를 수행할 잠재력이 있죠. 이런 점들을 직원에게 알리고 직원들과 신뢰를 쌓는 것이 큰 도움이 된다고 생각합니다.