CEO는 회사의 문화, 가치 및 비즈니스의 장기적 목표를 달성할 방법을 정의하는 일련의 원칙을 구현합니다. CEO는 하향식으로 회사의 방향을 지휘하고, 비즈니스의 우선 순위 및 중점 영역을 설정할 책임이 있습니다. 지도 원칙은 CEO의 전략적 목표를 표현하고 공통의 목표를 직원들에게 주입하는 데 도움이 됩니다.
이러한 원칙은 여러 형식으로 작성될 수 있습니다. 회사의 장기적 목표와 열망을 설명하는 비전 성명서, 비즈니스와 주력 영역을 정의하는 미션, 회사의 전략과 일치하는 로드맵을 만드는 데 도움이 되는 비즈니스 계획서 등이 있습니다.
이 서로 다른 형태의 원칙은 비즈니스에서 관심, 리소스 및 에너지를 집중할 위치와 방법을 투명하고 성문화된 방식으로 표현합니다. 당연히 회사는 이 원칙을 만드는 데 많은 시간을 씁니다. 원칙은 회사가 믿는 핵심 가치와 고객 서비스 및 비즈니스 운영에서 회사가 따르게 될 신념 체계를 전달합니다.
회사의 원칙은 혁신 문화의 기반이자 리더와 팀이 매일 돌아보면서 더 나은 의사 결정을 더 빨리 대규모로 내리는 데 도움이 되는 시금석을 형성해야 합니다. 원칙은 비즈니스의 최우선 순위와 고객을 중심으로 인력을 배치하는 데 있어서 일관된 기준을 제공합니다.
그러나 혁신을 효과적으로 촉진하려면 이러한 원칙 세트를 명시하는 데서 멈추지 말고 사용해야 합니다. 원칙을 만든 후에 회사 웹 사이트에 수동적으로 게시하고 플래카드로 회의실에 부착하고 회사 수련회 및 전체 직원 모임에서 가끔 들여다보는 것으로는 충분하지 않습니다. 직원들이 하는 모든 일에 주입되어야 하며 신규 직원, 팀 및 간부, CEO 및 리더십 팀에 의해 활용되어야 합니다. 원칙은 일상적인 운영부터 방대한 기업 전략 계획에 이르는 회사의 의사 결정에 대한 지침을 제공해야 합니다.
스타트업 또는 소규모 회사에서는 원칙 세트를 통해 이 혁신적인 문화를 확립하기가 더 쉽습니다. 경영진, 간부 및 회사의 빌더들은 접근하기가 쉽고 중앙에 위치하는 경우가 많습니다. 이해 관계자들이 같은 회의에 모여 회사의 원칙을 강화하고 의사 결정을 실시간으로 내릴 수 있는 기회가 더 많습니다.
그러나 회사 규모가 커질수록 원칙을 강화하기가 어려워집니다. 비즈니스가 성장하고 더 복잡해지고 직원 수가 여러 위치와 시간대에 걸쳐 늘어나면 원칙에 대한 에너지와 역점을 동일하게 유지하기가 어렵습니다. 회사의 창립자와 고위 경영진에 의존하는 경우가 많은 스타트업 또는 소규모 비즈니스 환경의 의사 결정 프로세스는 비즈니스 및 운영이 성장하면서 더 무거워지고 더 많은 시간이 걸립니다. 의식적인 노력과 적절한 메커니즘이 효과적이고 자율적인 의사 결정을 확산하지 않으면 의사 결정 라인이 회사의 신속한 혁신 능력을 저해하는 병목 현상이 될 수 있습니다.
Amazon도 다르지 않습니다. 다양한 여러 비즈니스에 걸쳐 회사 규모가 지리적으로 확대되면서 고유한 성장통을 겪었습니다. Amazon이 혁신, 고객 집중 및 고객의 니즈에서 거꾸로 일하기라는 문화를 유지할 수 있었던 주된 이유는 매일 Amazon의 리더십 원칙을 활용하는 방법에 있습니다.
Amazon의 리더십 원칙
Amazon의 모든 직원은 일상적인 행동에서 16개 리더십 원칙을 입증할 책임이 있습니다. 이 리더십 원칙에는 각 원칙의 의미와 실제로 적용하는 방법을 설명하는 문장 몇 개가 수반됩니다. Amazon에서 비즈니스 의사 결정에 접근하는 방법, 리더의 통솔 방법 및 모든 의사 결정에서 고객을 중심에 두는 방법에 대한 지침을 제공합니다.
리더십 원칙의 다수는 Amazon의 창립 당시부터 존재했습니다. 특히 고객 집착이 그렇습니다. 고객 가까이에 있으라는 개념, 즉 고객의 요구 사항에 집착하고 고객의 상황을 이해하라는 개념은 Jeff Bezos의 첫 Letter to Shareholders in 1997과 Amazon의 미션인 지구상에서 가장 고객 중심인 회사에서 비롯된 유산입니다.
이 리더십 원칙은 ‘리더는 고객으로부터 시작해서 그에 맞춰 일한다’고 명시합니다. 고객 가까이에서 고객의 문제를 해결하는 데 전념하면 다른 방법으로는 접근하지 못할 영역에서 지속적인 혁신을 위한 영감을 얻는 데 도움이 됩니다. AWS에서 구축하는 것의 90%는 고객의 의견에서 비롯됩니다. 나머지 10%는 고객이 직접 설명할 수는 없지만 고객 니즈 및 문제점에 대한 상세한 지식을 바탕으로 고객을 놀라게 하고 기쁘게 할 새로운 기능 및 서비스를 개발하는 것입니다.
이 리더십 원칙은 경쟁업체와 추세에도 주의를 기울이는 것이 중요하다는 점을 인정하지만 장기간에 걸쳐 고객의 니즈에 집중하는 것을 우선시하며 매일 고객 신뢰를 얻고 유지하는 데 힘을 쓸 것을 요청합니다.
고객 집착 원칙은 말 그대로 Amazon의 창립 1일차부터 존재했지만 다른 리더십 원칙은 시간이 지남에 따라 도입되었습니다. 예를 들어 학습 및 호기심은 2015년에 추가되었습니다. 이 원칙은 ‘리더는 끊임없이 배우고 스스로를 발전시킬 방법을 찾는다. 리더는 새로운 가능성에 관심을 두고 이를 확인하기 위해 행동에 옮긴다’고 명시합니다. CEO의 대담한 리더십은 고객의 니즈를 미리 충족하는 새로운 방법의 실험, 학습 및 반복을 장려하는 풍조를 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.
고객 니즈를 충족하는 역량을 배우고 적응하고 지속적으로 성장시키는 열린 환경을 만들면 매일 변화하는 환경에서 회사의 민첩성을 유지하는 것에도 도움이 됩니다. 단순히 고객의 요구에 반응하는 것이 아니라 고객을 대신해서 미리 개발하는 데 필요한 역량을 갖출 수 있게 됩니다.
우수하고 신속한 의사 결정
행동 편항 리더십 원칙은 ‘비즈니스에서는 속도가 중요하다’고 명시합니다. 2020년 re:Invent 기조 연설에서 AWS CEO(이 글을 작성하는 당시 Amazon CEO로 임명됨) Andy Jassy는 개발 및 재정립 문화를 구축하고 고객 가치를 지속적으로 개선하고자 하는 회사가 갖춰야 할 8가지 주요 원칙 중 하나로 속도를 꼽았습니다.
Jassy는 “속도는 예정된 것이 아니라 선택하는 것”이라고 말하면서 “이 선택은 여러분의 몫이다. 여러분은 긴급함을 알고 실험을 원하는 문화를 만들어야 한다...항상 그렇게 해야 한다”고 덧붙였습니다.
우선 순위 및 긴급성을 바탕으로 행동 편향을 유지하려면 크게 생각하기가 필요합니다. 또 다른 리더십 원칙인 크게 생각하기는 대담한 지침을 전달하고, 결과에 영감을 주며, 구석구석을 살펴보며 고객에게 봉사할 방법을 찾을 것을 상기시키는 리더십 원칙입니다. 크게 생각하기는 경영진이 혁신적인 문화를 주도하고 비즈니스의 차별화되고 대담한 사고방식을 이끄는 데 있어서 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 영역입니다. 핵심 역량에만 초점을 두는 것이 아니라 현재 상태에 도전하고 중단 위험을 감수하며 한계를 넘어 현재의 현실보다 큰 비전을 만들기 위해서입니다. 리더는 하향식으로 조직의 큰 생각을 돕고, 끈질기고 신속한 고객 중심 혁신을 장려할 수 있습니다.
Prime Now의 초기 출시는 행동 편향과 크게 생각하기를 적용함으로써 시작된 혁신의 한 예입니다. 우리는 고객이 빠른 배송에 가치를 둔다는 것을 알았고 1시간 내의 초고속 배송(또는 2시간 무료 배송)이 매력적인 서비스가 될 것이라고 생각했습니다. 그러나 아주 많은 수의 고객을 대상으로 안정적으로 확장하기는 어려웠습니다. 게다가 웹 사이트를 통해 주문 및 배송이 최적화된 기존 방식으로 인한 제약이 있었습니다.
하지만 현재 기능이 크게 생각하기를 방해하게 둘 수는 없었습니다. 전체 카탈로그 대신 고객이 가치를 두는 수만 개의 제품에 집중하고, 앱 기반 서비스 출시를 통해 일부 제약을 분리함으로써 Prime Now는 Amazon.com의 주문과는 다르지만 핵심 Amazon 경험을 바꾸지 않고 높은 수준의 서비스와 품질을 유지하는 경험을 제공할 수 있었습니다. 이렇게 우리는 단 1시간 안에 고객 배송을 제공하는 크게 생각하기 아이디어를 실현할 수 있었습니다. 행동 편향이라는 비범한 원칙을 통해 이를 수행하고 111일 만에 이 아이디어에서 출시로 진행할 수 있었습니다.
성공적인 혁신에는 크게 생각하기와 행동 편향이라는 변수만 있는 것이 아닙니다. 올바른 결정을 내리고 있는지 확인하고 싶은 마음은 자연스러운 것입니다. 그러나 비즈니스의 성공에는 보장이 없습니다. 실제로 진정한 혁신을 원한다면 끊임없이 실험하고 반복하고 많이 실패해야 합니다.
Amazon은 실패에 익숙합니다. Amazon의 Fire Phone은 출시 후 약 1년 만에 생산을 중단하고 1억 7천만 USD의 손실을 발표했습니다. 그러나 우리는 Fire Phone으로부터 하드웨어 구축 및 공급 업체 협력 등 현재 디바이스 비즈니스에 도움이 되는 것들을 배웠습니다. Fire Phone에 공을 들였던 많은 사람들이 Alexa와 Echo 패밀리 디바이스를 만들었습니다. 혁신 문화를 주도하려면 실험하려는 의지를 키우고 불가피한 실패를 용인해야 하며 체계적이고 철저하게 배운 것을 수집하고 적용하여 전환 및 반복을 지원해야 합니다.
Amazon은 크게 생각하기와 행동 편향을 적용하고, 개발 및 실패의 여지에서 배움으로써 고객 중심 혁신을 밀어붙입니다. 그러나 빠르면서도 우수한 의사 결정을 꾸준히 달성하려면 행동 편향의 다른 부분, 즉 심층 분석이라는 다른 리더십 원칙을 적용하는 것이 중요합니다.
행동 편향은 ‘많은 결정이나 행동들은 되돌릴 수 있으며, 반드시 깊은 연구가 필요한 것은 아니다. 우리는 계산된 위험을 감수하는 것에 가치를 둔다’고 명시합니다. 되돌릴 수 있는 의사 결정, 즉 빠르게 시작 및 테스트하고 최적의 의사 결정이 아닌 경우 심각한 결과 없이 되돌릴 수 있는 의사 결정을 내릴 수 있도록 팀을 지원해야 합니다. 이러한 의사 결정에서 나오는 교훈은 매우 유용한 경우가 많으며 그 의사 결정이 실수일 경우 적은 비용으로 되돌릴 수 있습니다. Prime Now는 되돌릴 수 있는 의사 결정의 좋은 예입니다. Amazon.com에서 제공하는 핵심 경험을 변경하지 않는 방법으로 한 지리적 영역에서 실험할 수 있었기 때문입니다. 모든 측면을 심층적으로 탐색하지 않고도 시작할 수 있었습니다. 필요한 정보의 약 70%로 빠르게 진행하고 고객 반응을 테스트하고 신속하게 반복할 수 있었습니다.
반대로, 되돌릴 수 없는 의사 결정, 즉 풀어서 이전의 위치로 돌아가기가 힘든 결정을 내릴 때는 신중하고 꼼꼼하게 숙고하고 생각해야 합니다. 이러한 의사 결정에는 심층 분석 시간이 필요하고, 올바른 데이터와 핵심 정보가 있는지 확인해야 하며, 신중한 검증을 통해 구현 전 접근 방식에 필요한 정보를 얻어야 합니다.
매우 옳음
Amazon에서는 리더십 원칙을 이념적 주의가 아닌 의사 결정의 실제 도구로 사용하여 더 빠르고 우수한 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 우리는 의사 결정을 판단하고 심층 분석과 행동 편향 사이에서 최고의 균형을 찾는 방법을 이해해야 합니다. 초기 데이터를 기반으로 하고 양쪽 문이 열려 있는 되돌릴 수 있는 의사 결정, 즉 행동 편향이 가능하고 논리 정연하게 계산된 위험을 감수할 수 있는 의사 결정인지, 아니면 되돌리기 어려운 한쪽 문만 열려 있는 의사 결정, 즉 심층 분석을 통해 실행 전에 세부 사항을 추가로 파악해야 하는 의사 결정인지 판단해야 합니다.
정답은 없습니다. 모든 의사 결정이 다르기 때문입니다. 그러나 리더는 양방향 의사 결정을 독립적으로 내릴 수 있는 권한을 팀에 부여함으로써 혁신을 가속화할 수 있습니다. 고객에게 집착하고 고객의 요구 사항을 면밀히 관찰하는 Amazon 팀은 리더십 원칙을 의사 결정 도구로 활용하여 되돌릴 수 있는 의사 결정을 자율적으로 내리고 지속적으로 실험하여 고객 대신 혁신할 수 있습니다.
Amazon의 리더십 원칙
양방향 의사 결정에 대한 자율성을 부여함으로써 얻을 수 있는 결과 중 하나는 팀의 판단력과 본능을 강화하는 데 도움이 된다는 것입니다. 우수한 판단력과 본능은 아주 옳음이라는 리더십 원칙의 핵심 구성 요소입니다. 이 리더십 원칙은 항상 옳아야 한다고 말하는 것이 아니라 직관을 개발함으로써 의사 결정이 필요할 때 최대한 옳은 결정을 내려야 한다는 것을 말합니다. 또한 시작한 후 나오는 새로운 증거를 통해 빠르게 조정해야 한다고 말합니다. 이렇게 하면 힘든 결정을 빠르게 내리는 데 익숙해집니다. 모든 세부 정보를 심층적으로 조사하지 않고 진행해도 되는 경우를 알 수 있고, 보다 신중하고 철저한 접근 방식이 필요할 때는 상부에 자유롭게 에스컬레이션할 수 있기 때문입니다.
최고의 인재 고용 및 개발
Amazon에서는 경영진과 리더 모두가 통일된 신념 체계이자 빠르고 우수한 의사 결정을 위한 도구로 16개 리더십 원칙을 사용합니다. 리더십 원칙은 쉽게 전파가 가능하고 옳은 방향으로 가는 데 도움이 되는 지침을 제공할 수 있습니다. 충분히 크게 생각하고 있습니까? 고객 집착 및 고객의 요구 사항에 기반을 둔 솔루션입니까? 충분한 심층 분석을 통해 필요한 정보를 얻었고 가장 중요한 고객 이점을 주도하고 있습니까? 행동 편향을 통해 빠르게 전환하고 가정을 안전하게 검증하고 반복하는 데 필요한 요소가 있습니까? 최고의 기준에 대한 고집을 바탕으로 우리가 만드는 고객 경험의 기준을 올리고 있습니까? 우리가 많이 옳은지 확인하고 다양한 관점을 추구하며 확고히 자리잡은 가정의 부당함을 올바른 데이터로 증명하고 있습니까?
Amazon의 리더십 원칙은 회사가 성장하는 중에 자율적인 의사 결정을 조성하는 데 도움이 되는 좋은 도구이며 리더의 시야를 넓히는 데 도움이 됩니다. 그러나 Amazon에서는 리더십 원칙의 활용을 의사 결정으로 국한하지 않습니다. 채용 프로세스에도 이 리더십 원칙이 포함됩니다. 지원자 면담 전에 이 리더십 원칙을 제공한 후 의사 결정을 내리고 문제를 해결하는 과정에서 다양한 리더십 원칙을 어떻게 활용하는지 평가합니다. 리더십 원칙은 우리가 서로 주고 받는 피드백, 즉 크게 생각하기 아이디어 또는 관리자와 직원 간의 성장 및 개발을 위한 대화에서 이러한 의견의 틀을 잡는 데 사용됩니다.
이 방법으로 리더십 원칙은 어렵고 복잡한 의사 결정에서 대화의 틀을 잡는 데 도움이 되는 공통 언어 역할을 하게 됩니다. 리더십 원칙은 문제를 다양한 각도에서 보고 의사 결정이 필요한 시기에 우선 순위 간의 균형을 잡을 수 있게 합니다. 가정에 문제를 제기하고 테스트하며, 다양한 관점을 촉진하고, 고객을 대신해 회사의 기준을 높일 수 있는 방법을 제공합니다.
리더십 원칙이 Amazon 문화의 정수가 된 이유는 리더십 원칙의 내용이 아니라 매일 다양한 방식으로 활용하는 데 있습니다. 회사의 자체 원칙을 개발하고, 의식적이고 의미 있는 활용 방법을 만들면 비즈니스와 함께 성장하는 장기적인 혁신 문화를 만들고 신속한 고객 중심 혁신을 대규모로 주도할 수 있습니다.
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고객 중심 혁신의 필요성
저자 소개
Daniel Slater, AWS 혁신 문화 담당 전 세계 총괄
Dan Slater 씨는 고객이 Amazon의 혁신 메커니즘(예: Working Backwards)에서 영감을 얻은 방법론을 사용하는 AWS의 디지털 혁신 팀의 일원으로 혁신 문화를 감독함으로써 고객이 AWS 기반의 새로운 솔루션을 개발하고 제공할 수 있도록 지원합니다. Dan 씨는 2006년 Amazon에 입사하여 회사 최초로 고객에게 직접 제공하는 디지털 콘텐츠를 출시했습니다. 그는 Kindle 디바이스와 Kindle의 글로벌 콘텐츠 마켓플레이스뿐만 아니라 Amazon의 자체 출판 서비스인 Kindle Direct Publishing(KDP)의 출시를 도왔습니다. Dan 씨는 상위 60개 거래 출판사의 디지털 비즈니스를 살펴본 후 KDP의 콘텐츠 확보, 수요 창출, 공급자 관계를 이끌었습니다. Amazon에 입사하기 전에는 Simon & Schuster and Penguin의 선임 콘텐츠 확보 편집자였으며 출판 IT 회사(Vista, 현재 Ingenta)의 영업을 이끌었습니다. 캐나다 토론토에서 태어난 Dan 씨는 아내와 두 자녀와 함께 시애틀에 살고 있습니다. Duke University의 Fuqua 경영 대학원에서 MBA를 취득했으며 Cornell University에서 문학 학사 학위를 두 번 취득했습니다.
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