Cheow Hoe(02:13):
우리 모두는 혁신을 달 로켓 발사처럼 지구를 변화시킬 거대한 것으로 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 실제로는 그런 것에 관한 것이 아니잖아요? 왜냐하면 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 지속적인 혁신이기 때문인데요. 바로 여기에 어려움이 있습니다. 어떻게 하면 사람들이 계속 혁신할 수 있는 조직 문화를 만들 수 있을까요? 특히 관료주의가 팽배하고 요식 행위가 만연한 정부에서 말이죠.

Tom Soderstrom:
저는 NASA의 Jet Propulsion Laboratory에서 Chief Technology and Innovation Officer for IT로 근무했습니다. 제가 AWS에 온 한 가지 이유는 공공 부문도 최소한 상업 부문만큼 혁신적이 될 수 있다는 믿음으로 최고 기술 전문가 조직을 구성하기 위해서였습니다.

Cheow Hoe:
초기에 가장 어려웠던 일 중 하나는 적절한 인력을 영입하는 것이었어요. 대부분의 정부는 자체적인 역량을 갖추지 못해 프로젝트의 95%를 아웃소싱합니다. 따라서 적절한 인력과 적절한 문화가 없다면 혁신하기가 매우 어렵습니다. 그래서 우리가 가장 먼저 한 일은 민간 부문, 공공 부문의 서로 다른 파트, 스타트업, 대기업, 소규모 기업 등에서 각계각층의 사람들을 데려오는 것이었습니다. 혁신의 문화를 만드는 본질은 다양성이라고 생각했거든요.

정부는 본래 보수적인데, 이것이 여러 면에서 문제입니다. 만약 여러분이 정부를 흔들 만한 일을 하고 있다는 느낌을 준다면, 아무도 여러분을 도와주지 않을 겁니다. 그래서 저는 '생각의 폭을 넓히고, 작게 시작하고, 빠르게 움직이라'라는 모토를 항상 유념합니다.

정부는 대규모 프로젝트에 익숙합니다. 모든 프로젝트가 1억, 2억, 5억 달러 규모에 달하죠. 이렇게 큰 프로젝트가 실패하면, 굉장히 두드러지고 눈에 잘 띄어서 대중이 알게 됩니다. 그래서 이런 프로젝트는 실패하면 안 됩니다. 하지만 우리는 혁신에는 실패가 따른다는 것을 알고 있어요. 실패가 용납되지 않는다면 모두가 매우 보수적으로 바뀌게 됩니다. 그냥 책임을 외부에 맡기고 3년 후든 5년 후든 언젠가는 그 책임을 완수하길 바라게 되는 것입니다. 그러다 보면 애초에 그 자리에 있던 사람들도 다른 자리로 옮겨가겠죠. 저는 이런 상황이 바로 혁신을 방해한다고 생각합니다.

Tom Soderstrom(05:52):
실험해도 괜찮은 문화는 어떻게 만드셨나요?

Cheow Hoe:
사람들에게 문제를 해결하는 방법에 대한 아이디어를 내도록 하고 두 가지 제약을 주는 것이 관건입니다. 바로 아주 적은 돈과 아주 적은 시간이죠. 정부의 문제는 그 반대입니다. 많은 돈과 많은 시간이 주어지면 두 경우 모두 프로젝트가 파국에 이릅니다. 그래서 누군가 좋은 아이디어를 가지고 오면 그들에게 5만 달러와 3개월을 주고 결과를 보여 달라고 합니다.

그렇게 하면 약 두세 달 후에 돌아와서 다시 진행 상황을 보여주게 되죠. 만약 진행이 잘 안 되었다면 폐기하면 됩니다. 대신 사후 분석을 진행해야 합니다. 그렇게 하면 얻는 교훈이 있습니다. 더 중요한 사실은 그 프로토타입이나 아이디어가 일종의 견인 역할을 한다면 실제로 더 많은 시간과 돈을 줄 수 있다는 것입니다. 이런 방식으로 발전하는 거죠.

30개, 40개, 50개의 프로젝트를 추리다 보면 10개, 15개가 됩니다. 백문이 불여일견이라고, 6개월에서 9개월 정도 지나 특정 시점에 이르면 좋은 아이디어가 추려지게 됩니다. 꽤 괜찮아 보이는 프로토타입이 몇 개 남게 되는 거죠. 그렇다면 해야 할 일은 실제로 이를 구현하기 위해 흔쾌히 협력할 기관을 찾는 것입니다. 이 세 번째 부분이 매우 중요합니다. 왜냐하면 이런 수많은 해커톤이 대부분 빛을 보지 못하기 때문이죠. 좋아 보이고 모두가 만족하고 대단해 보이는 것들이지만, 다음 단계가 가장 중요합니다. 구매자가 있을까요? 구매자를 찾을 수 있을까요?

Tom Soderstrom:
정부 기관을 구매자로 생각한다는 게 마음에 드네요.

Cheow Hoe:
정부 기관이 동의해야 하고, 지원해야 하고, 프로젝트가 정부 기관에 합리적이라고 생각해야 합니다. 구매자를 찾을 수 있다면, 정부 기관이 프로젝트에 공동 투자를 하는 것이 좋습니다. 직접적인 이해관계가 있으면 사람들은 일을 끝내기 위해 훨씬 더 많은 노력을 기울이고, 성공하면 다른 기관들에도 실제로 보여주어 지속 가능한 수준으로 상품화합니다.

Cheow Hoe(10:06):
하나 예를 들어보죠. 995 전화를 운영하는 기관 중 하나는 응급 서비스를 위해 구급차를 파견합니다. 지금 이 사람들이 정말 스트레스를 받고 있어요. 문제는 걸려오는 전화의 70%가 심장 마비라서 구급차가 제 시간에 환자들에게 갈 수 없다는 겁니다. 골든 타임이 10분인데 개입하지 않으면 그 사람은 돌아가시는 거예요. 그래서 우리 직원들이 이동 시간을 파악하기 위해 피크 시간대, 비피크 시간대 등 모든 상황을 가정해 시뮬레이션을 했습니다. 계획을 짜봤는데, 피크 시간대에는 신호등과 교통 체증 때문에 10분에 2km나 2.5km 정도밖에 못 가요. 더 멀리 갈 수가 없어요. 그래서 유일한 방법이 수천 대의 구급차를 배치하는 것인데, 감당이 될까요?

부서장과 이야기를 나누던 중에 한 청년이 와서 생명을 구하는 일을 크라우드소싱하면 어떠냐고 하더군요. 그 청년이 말하기를, "자원봉사자가 필요해요. 간단한 앱을 만들어서 자원봉사자, 적십자 교육을 받은 사람, 의사, 구급대원 등이 비번이라도 사건 현장 가까이에 있을 경우 우리가 알림을 보내면 도움이 될 수 있을 겁니다."

아주 간단한 아이디어죠. 약 4개월 만에 세 명이서 이 프로그램을 진행했고, 우리가 시범 운영해 봤습니다. 처음에는 무척 기운이 빠지더군요. 자원봉사자가 겨우 100명 정도였거든요. 하지만 처음 생명을 구한 기사가 신문에 실리면서 지금은 이 앱에 자원봉사자가 13만 명이나 됩니다. 갑자기 전국에서 자원봉사자들이 물밀듯이 모여들더군요. 자원봉사자들이 먼저 개입하면 구급차가 오기 전에 환자를 안정시킬 수 있습니다.

Tom Soderstrom:
그 아이디어를 생각해낸 사람한테는 정말 놀라운 일이겠네요.

Cheow Hoe:
그 직원은 지금도 우리 팀에 있습니다. 젊은 개발자죠. 나이가 많은 축도 아니었어요. 실제로는 가장 막내였죠. 여기서 깨달은 중요한 점은, 사람들의 이야기를 들어 보면 나이가 많다고 보통 좋은 아이디어를 가지고 있지 않더군요. 실제로는 현장의, 더 연관되어 있는 젊은이들이 더 뛰어났죠.

Tom Soderstrom:
문제란 지속되기 때문에 해결책이 아니라 문제에 푹 빠지는 것이 정말 중요합니다. 우리도 원래의 문제, 원래의 해결책이 더 나은 해결책으로 바뀌는 경우를 여러 번 목격한 바 있습니다.

Cheow Hoe:
개선 부분이 매우 흥미롭습니다. 초기 앱은 매우 단순했습니다. 그 이상도 이하도 아니었죠. 그런 다음 싱가포르 내 AED 장비의 위치도 넣어야겠다고 깨닫기 시작했습니다. 그래서 자원봉사자가 찾을 수 있도록 AED 장비가 정확히 어디에 있는지를 알려줬습니다. 그러다가 가장 충격을 준 개선 중 하나가 있는데, 앱 자체에 995 버튼을 추가하기 시작했다는 겁니다. 그래서 물어봤죠. "왜 이렇게 했나요?" 이것도 사용자 경험인데요. 전화를 거는 것보다 앱에 995 버튼을 집어 넣어 그 버튼을 사용하여 전화를 거는 것이 더 낫다는 것을 깨달았던 거죠. 왜 그런지 아세요? 사람들이 전화를 걸면 당황해서 잘못된 주소를 알려주거든요.

그래서 제게는 이런 아이디어가 중요합니다. 시작은 소박하지만 앞으로 나아갈수록 완성도가 높아지기 때문이죠. 이것이 민첩성의 핵심입니다. 내일 아침에 당장 이 엄청난 애플리케이션을 만들고 거기에 5천만 달러를 쓴다고 되는 게 아니에요.

Cheow Hoe(17:29):
클라우드는 여정입니다. 목적지가 아니에요. 처음 클라우드 여정을 시작하면서 아주 간단한 일을 했는데요. 분류되지 않은 웹사이트와 콘텐츠 웹사이트를 모두 가져와 상용 클라우드를 만들었어요. 이유가 뭐냐면 아무도 반대하지 않았거든요. 민감한 정보가 아니라 공개된 정보이기 때문이죠. 그런 후 다음 워크로드 세트가 등장합니다. 여기서 까다로운 부분이 나옵니다. 여기에는 고객 데이터 또는 시민 데이터 등이 포함됩니다. 프라이버시가 문제가 되는 거죠. 그 후 Government and Commercial Cloud, 줄여서 GCC를 발전시켰지만 여전히 상용 클라우드에는 서너 가지 제약이 있었습니다. 하나는 데이터가 싱가포르 데이터여야 한다는 것인데, 그건 간단했습니다. 우리가 싱가포르 지역만 이용하니까요.

그리고 데이터를 싱가포르에 둔 이유는 클라우드의 문제 중 하나, 투명성의 총체적 결여 때문입니다. 예를 들어 데이터가 싱가포르에 있지 않고 도쿄에 있다고 가정해 보겠습니다. 무슨 일이 발생하면 어떤 법이 적용될까요? 이건 중요한 문제입니다. 싱가포르에 있다면 싱가포르 법의 적용을 받습니다. 따라서 누군가가 개인정보 침해 등으로 정부를 고소한다고 가정하면 싱가포르 법이 적용됩니다. 이 점이 매우 중요한 고려 사항이었습니다. 우리가 데이터에 대해 편집증이 있기 때문은 아니고요. 데이터 보호에 대한 거버넌스, 법률 및 법적 제한의 적용이 중요하기 때문입니다.

두 번째 제약은 당시 대부분의 정부 시스템이 여전히 온프레미스에서 운영되고 있다는 점을 이해하는 것이었습니다. 고객 응대 부분은 아마도 클라우드에 있을 거에요. 문제는 어떻게 안전하게 통신할 수 있느냐는 거죠. 매우 중요한 세 번째 제약은 우리가 이용하는 공급업체가 여전히 많다는 것입니다. 많은 공급업체가 클라우드 네이티브가 아닙니다. 그렇다면 구현할 때마다 기본 보안을 유지하려면 어떻게 해야 할까요? 우리는 클라우드 전문가로서 클라우드 보안의 가장 큰 문제가 구성 오류라는 것을 알고 있습니다. 구성을 제대로 하지 못하면 어떤 문제든 일어날 수 있죠. 이것이 바로 우리가 이를 GCC로 브랜딩하는 이유입니다. 이를 통해 우리는 다음 워크로드를 상용 클라우드로 이전할 수 있었죠. 매우 민감한 데이터, 미션 크리티컬 워크로드에 대해 이야기하기 시작하면서부터 한층 어려워지기 시작했습니다. 우리는 다시 한 단계 더 높은 수준의 보호를 원했습니다. 높은 투명성, 더 뛰어난 복원력, 생존 가능성, 보안 같은 걸요.

Tom Soderstrom:
그리고 모든 정부가 이와 똑같은 문제를 겪고 있습니다.

Cheow Hoe:
현재 싱가포르는 워크로드의 약 70%를 클라우드로 이전했습니다. 어떤 정부도 그만큼은 못할 겁니다. 우리가 클라우드로의 이전에 진심인 덕분입니다. 폭넓은 사고가 중요하지만 우린 정말 작게 시작했어요. 단순하고 작게 시작해서 발전했습니다.

Tom Soderstrom(24:05):
이제 정부의 다른 리더들에게 조언을 하신다면 미래의 리더와 현직 리더에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

Cheow Hoe:
디지털 여정이나 클라우드의 여정 등등은 거대한 약속입니다. 일 년 안에 할 수 있는 일이 아니에요. 거기에는 헌신이 따라야 하고 고위 지도자들의 지원이 있어야 합니다. 그런 것들이 없다면 실패할 가능성이 상당히 높습니다. 이것이 일순위입니다. 매우 중요하죠. 두 번째로 중요한 것은 역량을 구축하는 일이라고 생각합니다. 오늘날의 정부, 대부분의 정부는 실제로 이러한 역량이 없습니다. 기술이 복잡하기 때문에 리더, 관리자 또는 직원이 역량을 갖추지 못하면 결정을 내릴 수 없을 겁니다. 형식과 내용을 구분하는 것이 앞으로의 발전에 매우 중요합니다.

Tom Soderstrom:
맞습니다. 그래서 저는 이런 일들이 사람들이 해야 하는 매우 중요한 일들이라고 생각해요. 우리가 처음부터 했던 일들이죠.

Cheow Hoe:
저는 리더가 관리자가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 관리를 하는 게 아니라 실제 일을 해야 합니다. 팀과 함께 있어야 하고, 그래야 하니까요. 순수한 행정 관리로는 애초에 이만큼 올 수 없어요. 정말 열심히 일해야 합니다. 그게 책임감과 헌신을 보여주기 때문이죠. 그게 정말 중요하다고 생각합니다.