¿Su empresa se está arrastrando cuando podría estar corriendo?
Transfórmese y adáptese con las lecciones de las empresas creadas en la nube.
Esta investigación conjunta entre AWS y el IBM Institute for Business Value ofrece consejos de primera mano de los líderes de TI sobre cómo acelerar la transformación digital mediante la adopción de las prácticas recomendadas de las empresas nacidas en la nube.
La transformación digital es esencial para mantener la resiliencia empresarial, ofrecer servicios a los clientes y mantener la competitividad en el mercado. Sin embargo, las diferencias en la arquitectura, las cargas de trabajo y los recursos hacen que el proceso sea único para cada organización. En este informe, compartimos consejos y prácticas recomendadas de líderes de TI que lideraron iniciativas de transformación digital tanto en empresas tradicionales como en organizaciones nacidas en la nube. Aprenda de los ejemplos y descubra qué puede hacer para facilitar su camino a la madurez de la nube.
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Acelerar la transformación digital: nueva perspectiva para los líderes de TI
En la búsqueda continua, y a menudo desafiante, de la transformación digital, las empresas tradicionales pueden revitalizar sus esfuerzos con una nueva perspectiva. ¿Y qué mejor lugar para buscar inspiración que sus ágiles colegas nativos de la nube?
Comprender las filosofías y las prácticas de estas empresas nacidas en la nube que se mueven rápidamente puede ayudar a los líderes de las empresas tradicionales a pasar de los enfoques que funcionaron bien en el pasado a las tácticas modernas que pueden acelerar la adopción de la tecnología y respaldar los resultados exitosos. Para ofrecer a los ejecutivos empresariales información de primera mano sobre las empresas nativas de la nube, el IBM Institute for Business Value (IBV) se asoció con Amazon Web Services (AWS) y Oxford Economics para llevar a cabo una investigación exclusiva y cualitativa.
La máxima general:
Las empresas nativas de la nube abordan la tecnología no como un facilitador de la estrategia empresarial, sino como una parte central de esa estrategia en sí misma, parte integral de la dirección y las oportunidades empresariales.
A través de una serie de entrevistas individuales con líderes tecnológicos cuidadosamente seleccionados que tienen una amplia experiencia en empresas tradicionales y creadas en la nube, surgió un conjunto inequívoco de lecciones que abarcan la cultura, la estrategia y la ejecución.
“La estrategia empresarial y la estrategia de TI deben impulsarse mutuamente”, afirma Gregor Hohpe, estratega empresarial de AWS y anteriormente arquitecto jefe de la firma financiera internacional Allianz, becario de Smart Nation del Gobierno de Singapur y director técnico de la Oficina del CTO de Google.
“En las empresas tradicionales, su ritmo, impulso y trayectoria son muy diferentes a los de las empresas nativas digitales”, señaló Ravi Simhambhatla, director digital de Avis Budget Group y exejecutivo de United Airlines, Aer Lingus y Virgin America. “Las empresas se están arrastrando, mientras que las empresas nativas de la nube lo hacen a toda velocidad”. Mathias Schlecht, director ejecutivo de la startup emergente de datos energéticos Biota, y que anteriormente dirigió las iniciativas tecnológicas de los gigantes energéticos Baker Hughes y GE, observó: “Si no trabajas a buen ritmo, con sistemas abiertos, te quedarás atrás”.
Preguntas para el debate:
¿Qué prácticas nativas de la nube vale la pena emular?
¿Qué ventajas empresariales de larga data deben preservarse?
¿Qué procesos o tecnologías tradicionales podrían estar obstaculizando su innovación?
Cambiar la mentalidad del liderazgo: de la estabilidad a la disrupción
Las organizaciones establecidas y exitosas pueden estar obligadas a pensar que tienen un sistema que funciona y eso puede convertirse en su limitación. “En el mundo tradicional, se recompensa al liderazgo por mantener la estabilidad y el desempeño”, dijo Simhambhatla. “En el caso de los nativos digitales, se les recompensa por revolucionar e innovar”.
Los datos extraídos del informe de la alta dirección de AWS de 2022: Crecimiento impulsado por la nube muestran que, sin embargo, el estado de ánimo de los ejecutivos está empezando a cambiar, ya que favorece la innovación por encima de la estabilidad. Cuando se les pidió que clasificaran sus principales prioridades empresariales, el 52 % de los ejecutivos seleccionó prioridades centradas en el crecimiento, como aumentar los ingresos, ampliar la cuota de mercado o reinventar el negocio. Aun así, el 38 % optó por priorizar los objetivos centrados en la estabilidad, como defender la cuota de mercado y reducir los costos.
“Estamos viendo cómo cada vez más altos directivos y juntas directivas están cambiando la forma en que recompensan a los líderes y a sus equipos. Se trata de recompensar a los innovadores por romper cristales”.
Ravi Simhambhatla, director digital de Avis Budget Group
Las principales prioridades empresariales de los ejecutivos
38 % centrado en la estabilidad
Mejora de los márgenes
Reducción de costos
Defensa de la cuota de mercado
Un 52 % centrado en el crecimiento
Ingresos crecientes
Cuota de mercado creciente
Reinvención de los modelos de negocio
Fuente: Informe de la alta dirección de AWS de 2022: El crecimiento impulsado por la nube, una encuesta realizada a más de 1500 ejecutivos de alto nivel con funciones no técnicas
Refrescar la mentalidad de las firmas tradicionales requiere repensar los incentivos. Simhambhatla señaló: “Estamos viendo que cada vez más altos directivos y juntas directivas están cambiando la forma en que recompensan a los líderes y a sus equipos para que se inclinen por la adopción de nuevas tecnologías. Se trata de recompensar a los innovadores por romper cristales”.
Las empresas deben reconocer que la mentalidad nativa de la nube afecta a diversas prácticas, desde la toma de decisiones hasta la evaluación de costos y la colaboración. Esto incluye una mayor disposición de los miembros del equipo a compartir o ceder el control en aras de la flexibilidad y la rapidez.
“Si tomar una decisión lleva dos meses, el costo de oportunidad de no haberse mudado en ese tiempo es enorme”.
Gregor Hohpe, estratega empresarial, AWS
¿Comprar o crear?
Al planificar la innovación, los líderes de las organizaciones nativas de la nube tienen la libertad de empezar desde cero con su infraestructura. Su enfoque típico es mantenerlo lo más pequeño posible, crear lo menos posible y pedir prestado todo lo que puedan a proveedores externos.
No todo lo relacionado con la infraestructura tecnológica nativa de la nube es más sencillo. Pero eso también tiene sus ventajas. “La pregunta tradicional siempre fue: ¿compro en vez de crear ?” dijo Hohpe. “Con la nube y el software como servicio, eso adquiere un carácter completamente diferente. En realidad, es un modelo de compra y crea. El ejercicio de transformación no consiste en restablecer los diales existentes, sino en entender que se está manejando un sistema completamente diferente”.
Los líderes empresariales también deben reconocer el valor de los cambios en la infraestructura más allá del costo. “Los directores financieros de las empresas tradicionales dicen: 'Quiero ahorrar dinero'. Pero eso no genera valor real”, dijo Simhambhatla. “El beneficio de la nueva tecnología no debería ser solo el costo. Si va a trasladar una aplicación de su centro de datos a la nube, debería permitir que haya más equipos dentro de su organización, una mejor participación de los clientes y nuevas posibilidades”.
“Los directores financieros de las empresas tradicionales dicen: 'Quiero ahorrar dinero'. Pero eso no genera un valor real. El beneficio de la nueva tecnología no debería ser solo el costo”.
Ravi Simhambhatla, director digital de Avis Budget Group
Relajación de los procesos operativos: fricción, experimentación y caos organizado
Al igual que ocurre con su infraestructura tecnológica, las organizaciones nativas de la nube tienden a utilizar procesos más ágiles y flexibles y, sin embargo, a pesar del enfoque menos sistemático, hacen muchas cosas rápidamente.
“Las empresas nativas de la tecnología digital tienen menos problemas”, afirma Hohpe, y cita el exceso de inventario, los tiempos de ciclo prolongados y la sobreutilización de los empleados que no están disponibles para la toma de decisiones como ejemplos de barreras que retrasan el progreso. “La fricción es el enemigo: la gente tiene ideas, pero se pierde la oportunidad por el tiempo que lleva pasar por el sistema”.
“No subestime el valor de la innovación pequeña pero continua”.
Gregor Hohpe, estratega empresarial, AWS
El consejo de Hohpe para las organizaciones tradicionales es doble: “El objetivo a largo plazo es simplificar la máquina. El objetivo a corto plazo es utilizar lubricantes. Comprenda el valor de los tiempos de ciclo cortos. Si tiene un tiempo de ciclo más rápido, puede hacer cambios más pequeños, experimentos más pequeños. No subestime el valor de la innovación pequeña pero continua”.
La reciente aparición de tecnologías exponenciales y la aceleración de la digitalización, junto con las crecientes expectativas de las partes interesadas, crearon un imperativo urgente para que las organizaciones adopten la innovación abierta. De hecho, las investigaciones mostraron que las organizaciones que adoptan la innovación abierta tenían una tasa de crecimiento de ingresos un 59 % más alta en comparación con las que no lo hacían.
Las organizaciones que adoptaron la innovación abierta tuvieron una tasa de crecimiento de ingresos un 59 % más alta que las que no lo hicieron
Guía de acción para líderes empresariales
La transformación se está produciendo tanto en el aspecto empresarial como en el tecnológico. Con demasiada frecuencia, esos esfuerzos están aislados. Las organizaciones nativas de la nube revelan la oportunidad de combinar ambas cosas para obtener beneficios estratégicos.
El manual nativo de la nube no se puede copiar simplemente, sino que es aconsejable estudiar qué es lo que vale la pena pedir prestado. Cuando se trata de aceptar el cambio, “a las empresas tradicionales les encanta hablar de ello; las organizaciones nativas de la nube simplemente lo hacen”, afirma Simhambhatla. Su consejo a sus colegas y compañeros: “Sean absolutamente valientes”.
“Este es un buen momento para que el CIO se convierta en el hilo conductor que une a la organización”.
Ravi Simhambhatla, director digital de Avis Budget Group
¿Cómo se pueden aplicar estos conocimientos a su organización? He aquí una serie de preguntas que todas las organizaciones, independientemente de su etapa, historia o madurez, deberían hacerse:
¿La tecnología es una parte integral de su estrategia empresarial?
- ¿Cómo pueden su equipo empresarial y su equipo de tecnología trabajar juntos y alinearse mejor?
- ¿Cómo responde a la economía de la velocidad?
- ¿Qué oportunidades podría estar perdiendo?
¿Qué está haciendo para que su infraestructura tecnológica sea más escalable, flexible y moderna?
- ¿Qué herramientas tecnológicas y capacidades de nube de terceros está considerando?
- ¿Cómo podría la nube ayudarlo a atender a los clientes y acceder a los datos de nuevas formas?
- ¿Cómo podría la nueva tecnología generar nuevas oportunidades para su equipo, sus clientes y su empresa?
¿La mentalidad de liderazgo de su organización prioriza la disrupción o la estabilidad?
- ¿Cómo puede agilizar su proceso de toma de decisiones?
- ¿Qué está haciendo para enseñar a sus líderes empresariales sobre el panorama tecnológico en evolución (y viceversa)?
- ¿Qué cambios difíciles pero necesarios estuvo evitando?
¿Cómo está trabajando para disminuir la fricción en sus procesos operativos?
- ¿Está adoptando plenamente la experimentación y el concepto de productos mínimos viables?
- ¿Tiene un sistema para realizar cambios incrementales constantes en la implementación?
- ¿Los socios de su ecosistema lo están empujando hacia una tecnología más nueva o lo están haciendo volver a la tecnología antigua?
Descubra formas de aumentar la resiliencia de su empresa.
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