Cheow Hoe (02:13):
Todos tendemos a pensar en la innovación como algo grande, un lanzamiento a la luna, algo que va a dar forma a la tierra, pero en realidad no se trata de eso, ¿verdad? Porque la transformación digital se basa en la innovación constante. Y ahí radica el desafío. ¿Cómo se empieza a desarrollar una organización, una cultura, que permita a la gente seguir haciendo eso, especialmente en el contexto gubernamental, donde no es natural, donde prevalece la burocracia y el papeleo?

Tom Soderstrom:
Fui Director de tecnología e innovación de TI en el Laboratorio de propulsión de la NASA. Una de las razones por las que me incorporé a AWS fue para crear esta organización de directores de tecnología con la convicción de que el sector público puede ser al menos tan innovador como el sector comercial, si no más.

Cheow Hoe:
En el principio, uno de los mayores retos fue contratar a las personas adecuadas. La mayoría de los gobiernos no tienen capacidades innatas y subcontratan el 95 % de sus proyectos. Así que es bastante difícil ser innovador cuando no se cuenta con las personas y la cultura adecuadas. Y bien, lo primero que hicimos fue incorporar a personas de todos los ámbitos sociales: del sector privado, de diferentes partes del sector público, de startups, de pequeñas y grandes empresas porque creo que la diversidad es lo que da lugar a una cultura de la innovación.

Los gobiernos son intrínsecamente conservadores, lo cual es un problema en muchos sentidos. Así que si alguien tiene la sensación de estar contribuyendo al fracaso del gobierno, nadie le va a ayudar. Por eso, creo en uno de los mantras más importantes, que es: "Piensa en grande, comienza poco a poco, pero avanza muy rápido".

Los gobiernos están acostumbrados a los proyectos grandes. Cada proyecto cuesta 100 millones de dólares, 200 millones de dólares, 500 millones de dólares. Y cuando un proyecto tan grande fracasa es extremadamente obvio, muy llamativo, y el público lo sabrá. Por lo tanto, estos proyectos no están destinados a fracasar. Pero usted y yo sabemos que la innovación consiste en fracasar. Y si no puede hacerlo, todo el mundo será muy conservador. Simplemente externalizarán la responsabilidad y suplicarán que la cumplan algún día, ya sea dentro de tres o cinco años, y probablemente rotarán de puesto en primer lugar. Así que creo que ese es realmente el contexto que inhibe la innovación.

Tom Soderstrom (05:52):
¿Cómo consiguió esa cultura en la que está bien experimentar?

Cheow Hoe:
Se trata realmente de conseguir que la gente aporte ideas sobre cómo resolver un problema y darles dos limitaciones: muy poco dinero y muy poco tiempo. El problema del gobierno es todo lo contrario. Se les da mucho dinero y mucho tiempo, y en ambos casos desembocan en proyectos catastróficos. Así que si alguien acude a nosotros con una buena idea, puede que le demos 50.000 USD y tres meses. Muéstreme algo.

Y eso es lo que hacemos y luego vuelven al cabo de unos dos o tres meses y nos vuelven a enseñar. Y si no funciona bien, eliminamos el proyecto. De hecho, tienen que hacer un examen post mortem. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas? Pero lo más importante es que si ese prototipo o esa idea tiene algún tipo de fuerza, entonces les daremos más tiempo y más dinero. Así es como se progresa.

Así que lo va canalizando de forma que tiene 30, 40, 50 proyectos y de repente pasa a 10, 15, y entonces la verdadera prueba de fuego es cuando llegamos a cierto punto después de unos seis o nueve meses en que pensamos que no es mala idea. Tienen un prototipo limitado, muy buena pinta. Ahora su trabajo es encontrar una agencia que esté dispuesta a trabajar con usted para ponerlo realmente en práctica. Esta es la tercera parte, que es muy importante, porque muchas veces la mayoría de estos hackatones y tal no ven la luz del día. Queda muy bien, todo el mundo está muy contento, ahí está lo bueno, pero el siguiente paso es el más importante. ¿Encontraría un comprador? ¿Puede encontrar un comprador?

Tom Soderstrom:
Me gusta la forma en que piensa en la agencia gubernamental como comprador.

Cheow Hoe:
Tienen que aceptarlo, tienen que apoyarlo, que piense que tiene sentido para ellos. Y si encuentran un comprador, queremos que la agencia cofinancie los proyectos. Cuando tiene algo en juego, la gente se compromete mucho más a hacer las cosas y, cuando tienen éxito, llega el momento de extenderlo a otras agencias y producirlo hasta un punto en que sea sostenible.

Cheow Hoe (10:06):
Voy a dar un ejemplo: Una de las agencias que gestiona la línea 995 despacha la ambulancia para los servicios de emergencia. Ahora sí que están estresados. El problema era que las ambulancias no podían llegar a tiempo a los pacientes porque el 70 % de las llamadas eran de parada cardíaca. Tenemos 10 minutos. Si no intervenimos, la persona muere. Así que mis compañeros hicieron una simulación para calcular el tiempo de viaje, en horas punta, en horas valle y todo eso. Hicimos un mapa y durante la hora punta, 10 minutos suponen unos dos kilómetros o dos kilómetros y medio a causa de los semáforos y los atascos. No dan para mucho. Así que la única forma de hacerlo es emplear miles de ambulancias, cosa que no podemos permitirnos, ¿verdad?

Hablamos con el jefe del departamento y entonces vino un chico joven y dijo: “¿Por qué no hacemos crowdsourcing para salvar vidas?”. Dijo: “Necesitamos voluntarios. Creamos una sencilla aplicación, conseguimos voluntarios, personas con formación de la Cruz Roja, médicos, paramédicos, entre otros, que estén fuera de servicio, y si están cerca de ese caso les enviaremos una notificación y podrán optar por ir a ayudar.”

Es una idea muy sencilla. Tres personas hicieron el programa en unos cuatro meses, y lo lanzamos como piloto. Al principio estaba muy desanimado porque solo había unos cien voluntarios. Pero entonces se salvó la primera vida y salió en los periódicos, y hoy esa aplicación tiene unos 130 000 voluntarios. Así que, de repente, estámos extendiendo por todo el país voluntarios que pueden intervenir primero, estabilizar a la persona antes de que llegue la ambulancia.

Tom Soderstrom:
Y qué maravilla para la persona a la que se le ocurrió esa idea.

Cheow Hoe:
Sigue siendo parte del equipo. Un joven emprendedor. No era el más veterano. De hecho, era el chico más joven. Creo que lo valioso aquí es que cuando empiezamos a escuchar a la gente, en realidad la gente mayor normalmente no tiene buenas ideas. Son los jóvenes los que están más conectados.

Tom Soderstrom:
De esa manera, es muy importante enamorarse del problema, no de la solución, porque el problema persiste. Y muchas veces descubrimos que el problema original, la solución original, se ve suplantada por una solución mejor.

Cheow Hoe:
Y la parte de la mejora es muy interesante. La aplicación inicial era muy simplista, nada más que eso. Entonces empezamos a enterarnos de que también debíamos poner la ubicación de las máquinas DEA en Singapur. Y las pusimos exactamente donde están para que el voluntario pueda encontrarlas. Una de las mejoras que más me sorprendió fue que emplearon un botón 995 en la propia aplicación. Y dije: “¿Por qué?“ De nuevo, historia de un usuario, ¿verdad? Se dieron cuenta de que es mejor tener un botón 995 en la aplicación y que llamen a través de él en lugar del teléfono. ¿Sabe por qué? Cuando las personas llaman, entran en pánico y dan la dirección equivocada.

Así que, pienso que estas ideas son importantes porque se empieza con algo pequeño, pero se convierte en algo más completo a medida que avanzamos. Y de eso se trata la agilidad. En realidad, no se trata de salir y crear una aplicación increíble mañana por la mañana y gastarse 50 millones de dólares en ello.

Cheow Hoe (17:29):
La nube es un viaje. No es un destino. Cuando empezamos el viaje a la nube, hicimos algo muy sencillo. Tomamos todos los sitios web no clasificados y de contenido y simplemente creamos una nube comercial. ¿Por qué? Porque nadie estaba en contra. Porque no es confidencial, es información pública. Luego, viene el siguiente conjunto de cargas de trabajo. Ahí es donde viene la parte complicada. Contendrán datos de clientes o de ciudadanos, etc. La privacidad se convierte en un problema. Luego, evolucionamos esta cuestión llamada GCC, Government and Commercial Cloud (Nube Gubernamental y Comercial), que sigue siendo la nube comercial, pero con algunas restricciones. Una era que los datos debían ser de Singapur, pero eso era sencillo. Simplemente utilizamos la región de Singapur.

Y la razón por la que los datos han estado en Singapur para tales asuntos es porque uno de los retos de la nube es la total falta de transparencia. Así que si sus datos no residen en Singapur, digamos que residen en Tokio, por ejemplo. Cuando ocurre algo, ¿a qué ley está sujeto? Es un gran problema. Pero si está en Singapur, está sujeto a la ley de Singapur. Si alguien quiere demandar al Gobierno por violación de la intimidad o lo que sea, se aplica la ley. Así que esa fue una consideración muy importante y no es porque somos paranoicos con los datos. Se trata de la aplicabilidad de la gestión y el derecho y las restricciones legales a la protección de datos.

La segunda restricción fue asegurarnos de que se comprende que la mayoría de los sistemas gubernamentales seguían siendo locales en ese momento. La parte orientada al cliente probablemente esté en la nube. Así que la pregunta es: ¿cómo se asegura de que haya una comunicación segura? La tercera cuestión, que era muy importante para nosotros, es que seguíamos utilizando muchos proveedores. Muchos proveedores no son nativos de la nube. Entonces, ¿cómo se asegura de que haya una seguridad básica cada vez que se implementa? Porque nosotros sabemos, como profesionales de la nube, que el mayor desafío de la seguridad es la mala configuración. Si no lo configuramos bien, puede pasar cualquier cosa. Por eso, la denominamos nube gubernamental y comercial. Así pudimos trasladar el siguiente lote de cargas de trabajo a la nube comercial. Simplemente se hace más difícil, cuando se empieza a hablar de datos muy sensibles, cargas de trabajo de misión crítica. Una vez más, queríamos otro nivel de protección. Mayor transparencia, más resistencia, capacidad de supervivencia, seguridad, ¿verdad?

Tom Soderstrom:
Y todos los gobiernos comparten exactamente estos mismos problemas.

Cheow Hoe:
En la actualidad, Singapur ha trasladado cerca del 70 % de la carga de trabajo a la nube. Básicamente, nadie puede afirmar lo mismo. Y la razón es que nos lo tomamos en serio. Se trata de pensar en grande, pero comenzamos muy poco a poco. Empezó siendo sencillo y pequeño y fue evolucionando.

Tom Soderstrom (24:05):
Ahora bien, si tuviera que dar algún consejo a otros dirigentes gubernamentales, ¿cuál sería tanto para futuros como actuales?

Cheow Hoe:
El viaje digital, o el viaje de la nube, etc., son grandes compromisos. No es algo que pueda conseguir en un año. El compromiso tiene que estar ahí, igual que el apoyo de los altos dirigentes. Porque si eso no existe, las probabilidades de que fracase son bastante altas. Sería número uno, ¿verdad? Es muy importante. Creo que lo segundo es realmente el hecho de que necesitas desarrollar capacidades. Los gobiernos actuales, la mayoría de ellos, realmente no tienen la capacidad; y si sus líderes y sus gestores o su gente no tienen la capacidad, no podría tomar esas decisiones porque la tecnología es compleja. Distinguir el fondo de la forma es muy importante a medida que avanza.

Tom Soderstrom:
Ah, sí. Creo que son cosas muy importantes que la gente debe tener en cuenta, y eso es lo que hicimos desde el principio.

Cheow Hoe:
No creo que los líderes deban ser gerentes. No gestiona. Sí que lo hace. Tiene que estar con el equipo, tiene que hacerlo. Porque la gestión administrativa pura no lo lleva tan lejos en primer lugar. Tiene que ensuciarse mucho las manos porque eso demuestra responsabilidad, demuestra compromiso, que creo que es fundamental.