Elementos de la cultura del día 1 de Amazon

Compare esto con una mentalidad del “día 2”: a medida que una compañía crece, con el paso del tiempo debe ajustar su enfoque para administrar la organización efectivamente a medida que escala. El peligro es que mientras esto ocurre, la toma de decisiones se puede ralentizar y la compañía puede perder agilidad, lo que la distancia cada vez más del cliente a la vez que modifica su enfoque para centrarse en los desafíos internos, en lugar de en la innovación externa centrada en el cliente.

Esto no ocurre de la noche a la mañana; puede avanzar cautelosamente y de forma gradual, y se manifiesta de formas pequeñas que por sí mismas no generan alertas inmediatamente, e incluso puede que no sean fácilmente aparentes. Si no se tiene cuidado, una mentalidad del día 2 se puede manifestar. Cuando le preguntaron, “¿cómo es el día 2?” Bezos, en la carta a los accionistas de 2016, respondió: “El día 2 es parálisis. Seguida por irrelevancia. Seguida por un declive doloroso e insoportable. Seguida por la muerte. Y, por eso, siempre es el día 1”. Para evitar la cultura del día 2, una compañía se debe mantener sumamente atenta y centrada en sus clientes, así como apartarse de prácticas que obstaculizan su capacidad de innovar con rapidez.

Aunque no creemos que el enfoque de Amazon sea el único o el mejor, muchos de nuestros clientes nos han pedido compartir las lecciones que hemos aprendido a medida que hemos crecido, así como algunos de los mecanismos que utilizamos para asegurarnos de que siempre sea el día 1 en Amazon.

Hay muchos aspectos involucrados en mantener una mentalidad del día 1 de una empresa emergente y ágil. Para nosotros, el más importante, los cimientos sobre los que se basa la cultura de Amazon, es la obsesión por los clientes.

Amazon cuenta con 16 principios de liderazgo que guían nuestras acciones y las decisiones que tomamos todos los días. A pesar de que no existe un orden oficial ni una jerarquía de los principios, tampoco es una coincidencia que el primer principio de liderazgo sea la obsesión por los clientes. “Los líderes comienzan por el cliente y trabajan hacia atrás”, indica. “Trabajan con energía para ganarse y mantener la confianza del cliente. Aunque los líderes prestan atención a los competidores, se obsesionan por los clientes”.

Comenzamos por el cliente y trabajamos con sus necesidades como punto de partida. Al explorar en profundidad sus experiencias y frustraciones, así como al comprender el contexto que hay detrás, evitamos inventar de forma aislada, o producir una solución en búsqueda de un cliente. “Algo que amo de los clientes es que están divinamente descontentos”, escribió Bezos en su carta a los accionistas de 2017. “Lo que los sorprendía ayer, es ordinario hoy”. Los clientes son una fuente infinita de ideas e inspiración para innovar, y sus necesidades y deseos son un motor para inventar en beneficio de ellos.

Por ejemplo, en AWS, aproximadamente el 90 % de las características desarrolladas se derivan de escuchar lo que nuestros clientes necesitan. El 10 % restante es el resultado de estar lo suficientemente cerca de los clientes como para poder inventar soluciones en beneficio de ellos cuando no expresan esas necesidades o no pueden hacerlo.

Esta rigurosa obsesión por los clientes ha sido un componente central del enfoque de Amazon desde, literalmente, el día 1 de la compañía (al principio, uno de los nombres que Bezos consideró para la compañía fue Relentless.com, introduzca eso en el navegador para ver a dónde llega). Al mantener una cultura obsesionada por los clientes y trabajar con las necesidades de los clientes como punto de partida, las innovaciones se configuran de una mejor manera para alcanzar el éxito desde el comienzo. Al inspirarse en las necesidades de sus clientes, es probable que también resulte abierto a innovar en muchas más áreas en las que de otro modo no lo haría. Las innovaciones no se limitan por cómo las puede materializar en el entorno actual, sino por qué tan grandes pueden ser y qué tanto pueden satisfacer a los clientes.

Vivimos en un mundo que se caracteriza por el cambio incesante y constante impulsado por la innovación tecnológica rápida, regulaciones cambiantes y demandas de gobernanza, e incluso por perturbaciones externas no planificadas, como la COVID-19. Hoy es más importante que nunca que las compañías eviten simplemente acudir a sus competencias seguras y conocidas en detrimento de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

Una compañía susceptible a pensar bajo el esquema de la cultura del día 2 puede que se halle más centrada internamente en maximizar los márgenes actuales y la rentabilidad, en lugar de prestar atención a las tendencias del momento y de innovar de forma audaz en beneficio de clientes nuevos o desatendidos. Una compañía con la mentalidad del día 1 insistirá en la iteración y la experimentación constantes. Promoverá la curiosidad. Explorará y adoptará las tendencias externas que la rodean y se inspirará en ellas. Y facultará a los líderes y a los empleados para que corran riesgos, con tolerancia a los errores como una consecuencia inevitable de la innovación.

Esto no es fácil. Requiere que los ejecutivos, desde la alta dirección, den ejemplo de forma audaz, mediante la creación del entorno y la cultura adecuados para fomentar la experimentación y aceptar los errores. Como escribió Bezos en la carta a los accionistas de 2016: “Mantenerse en el día 1 exige experimentar pacientemente, aceptar los errores, sembrar semillas y redoblar esfuerzos cuando se satisface a los clientes”.

También exige estar cerca de los clientes y no permitir que el proceso evite entregar resultados centrados en los clientes. En compañías que han crecido, la tendencia es crear procesos para ayudar a administrar un negocio a escala y más allá del horizonte. Mientras que los procesos buenos pueden ser altamente eficientes y efectivos, las compañías deben prestar atención a la tendencia del día 2 de optimizar los procesos, en lugar de garantizar que todavía impulsan los resultados adecuados para los clientes.

Un ejemplo se deriva de la utilización de datos acumulados. Los informes pueden mostrar un crecimiento medio estable en un negocio grande, pero la naturaleza acumulativa de los datos puede ocultar tendencias subyacentes y factores que afectan a una cantidad significativa de clientes. Por ejemplo, una anécdota de un cliente expresada mediante retroalimentación o un caso de uso derivado de una incidencia pueden parecer atípicos dado que no reflejan lo que muestran los datos. En estas situaciones, es útil analizar en profundidad estos casos atípicos y anécdotas, además de asegurarse de que los empleados comunican los problemas a sus superiores rápidamente y de que se corrija la causa raíz antes de que se produzca un impacto en los clientes a escala.

Para una empresa, no es fácil crecer y mantenerse innovadora. Lo que implica hacer crecer y operar un negocio a escala conlleva complejidades adicionales y, con ellas, la tendencia natural a ralentizarse. Para el negocio, es crítico adaptarse rápidamente a los entornos externos cambiantes y a las necesidades en permanente evolución de los clientes al innovar en su beneficio.

Para lograrlo, las compañías necesitan protegerse diligentemente en contra de la mentalidad del día 2, que incluye los siguientes elementos: centrarse en procesos o metas a corto plazo, en lugar de en aquello que satisface a los clientes; permitir que las jerarquías y la burocracia se expandan, en lugar de fomentar la autonomía y procesos de toma de decisión y experimentación rápidos; temer al fracaso y afianzarse en las capacidades existentes, en lugar de pensar en grande sobre el potencial de lo que se puede lograr.

Al retener la cultura del día 1, una en la que la organización tiene una obsesión por el cliente, que habilita procesos de toma de decisión de alta velocidad y alta calidad, lo que faculta a los empleados y a los líderes para que se mantengan curiosos, experimenten y acepten el fracaso y las lecciones aprendidas como una ventaja competitiva, en lugar de evitar el riesgo a toda costa; la compañía puede aprovechar mejor su crecimiento, en lugar de que este sea contraproducente. Además, estará en una mejor posición para liderar la innovación en primer plano.

Como escribió Bezos en su carta a los accionistas de 2016: